AeroDefenseNews

Le transport aérien, sévèrement touché par la crise du Covid-19, s’attend à plusieurs années de vaches maigres. Les compagnies aériennes américaines commencent à publier leurs résultats du deuxième trimestre, un indicateur qui montre l’étendue des dégâts.  La crise du Covid-19 a touché de plein fouet le transport aérien en raison du confinement de la population et la restriction des voyages à l’international. Bon nombre de liaisons entre les Etats-Unis et l’Europe sont en effet suspendues ou annulées faute de passagers  depuis mars…

Les recettes tirées des vols de passagers ont par exemple baissé de 80% en juin par rapport à l’année précédente. Et avec les taux d’infection qui remontent et plusieurs Etats (Californie, Texas, Floride…) qui réimposent des mesures de quarantaine, la demande pour le transport aérien est de nouveau en train de ralentir. L’ensemble des compagnies aériennes américaines ont bénéficié d’une enveloppe de 25 milliards de dollars versés par le gouvernement pour les aider à faire face au plongeon brutal des achats de billets d’avion depuis le début de la propagation du Covid-19. Elles s’étaient engagées en échange à ne pas supprimer d’emplois jusqu’au 30 septembre.
Delta Air Lines a enregistré une perte de 5,7 milliards de dollars entre avril et juin, l’une des plus importantes de son histoire, alors qu’elle avait gagné 1,4 milliard à la même période l’an passé. Delta a vu le nombre de passagers dans ses avions chuter de 93% par rapport au deuxième trimestre 2019, faisant plonger les recettes de 91%. Résultat, le chiffre d’affaires de la compagnie au deuxième trimestre a plongé de 88%, à 1,47 milliard de dollars, soit 11 milliards de dollars de moins qu’au deuxième trimestre 2019. Quand aux revenus du troisième trimestre, ils ne devraient représenter que 20 à 25% de ceux de l’an passé à la même époque. Pour faire face à cette chute durable du trafic aérien, la compagnie prévoit notamment de se repositionner comme une « compagnie plus petite et plus efficace dans les prochaines années en accélérant la simplification de la flotte », avec une centaine d’avions de moins. Un nouveau plan de départs volontaires et de départs en retraite anticipés est également envisagé, alors qu’un premier plan, annoncé en avril, se termine ce mois-ci, et a été accepté par 17.000 salariés.

De son côté, United Airlines a d’ores et déjà prévenu qu’elle pourrait, dès le mois d’octobre, licencier jusqu’à 36.000 salariés.

American Airlines a pour sa part indiqué s’attendre à avoir 25.000 salariés de plus que nécessaire pour fonctionner à l’automne.

Et Southwest Airlines a averti ses salariés qu’il faudrait tripler le nombre de ses passagers d’ici la fin de l’année pour éviter des licenciements.

Le bilan des départs (volontaires et/ou contraint) risque d’être très, très élevé aux Etats-Unis cet automne et devrait concerner des dizaines de milliers d’employés. Une nouvelle consolidation des compagnies aériennes américaines est peut-être à prévoir. JetBlue vient de se rapprocher d’American, un premier pas ?

Défense de la relance : le plan nécessaire pour 2020

On le voit : le plan de 2009 a eu un impact très positif sur l’emploi de défense, les capacités opérationnelles et l’économie de manière générale. C’est la raison pour laquelle nous plaidons pour un plan de relance à la hauteur des enjeux – supérieurs – de la crise. S’ajoutent deux autres raisons sectorielles majeures : pour les sociétés duales, il faut compenser par la défense la chute durable du trafic aérien qui irriguait en profondeur et en ampleur leurs plans de charge (des bureaux d’études aux usines et équipementiers) ; personne ne connaît la durée de cette crise, mais elle dépend de trop de facteurs (rationnels comme irrationnels) pour s’en remettre à la seule main du marché ; elle dépend aussi d’acteurs nombreux sur lesquels l’industrie n’a pas prise : compagnies aériennes, plateformes aéroportuaires, normes édictées par l’IATA, etc. Pour les sociétés purement défense, il faut compenser par la commande d’Etat la chute de l’activité commerciale lié à l’arrêt total des relations commerciales (annulation des salons, gel de toute mission commerciale ou presque, report ou annulation de budgets chez les clients et prospects, etc).

La relance budgétaire. La manœuvre  consisterait à avancer les hausses budgétaires prévues…hors mandat du Président (2023 à 2025) ; outre une honnêteté et une sincérité retrouvées vis-à-vis du monde la Défense, cette croissance ne fera de toute façon que combler les lacunes de la précédente LPM qui, même actualisée deux fois, était insuffisante. Ce montant sera à prélever sur le montant du soutien étatique aux ENR (5,3 milliards € dont 4,8 milliards € pour l’éolien, données tirées du rapport de la Cour des comptes, avril 2018), le solde étant consacré aux opérations d’investissements stratégiques (santé, nucléaire, fonds de ré-industrialisation etc).

La relance capacitaire. Sur les 1,7 milliard € récupérés, 1,2 milliards serait débloqué pour permettre tout à la fois un rattrapage des postes sous-financés actuellement (MCO, infras, équipements, r&D) et une relance (format Outre-Mer, par exemple), le solde étant destiné aux recrutements, aux soldes et aux petits équipements à taille humaine.

Sans faire le travail des Etats-majors et de la DGA à leur place, la direction politique est triple : financer la remontée en puissance du SSA (recrutement, revalorisation des soldes pour parité avec la fonction hospitalière publique, ré-ouverture du val de Grâce, équipements & matériels) ;

Renforcer le recrutement (mis à mal par le confinement) et les soldes ;

Renforcer le Maintien en Condition Opérationnelle, sous-financé et généralement pris sur les crédits OPEX ;

Renforcer certaines lacunes capacitaires rapidement fabricables (sous-dotation en munitions & missiles), et dispositif pour l’Outre-Mer, où il est possible d’envisager un doublement du format actuel de patrouilleurs, de Falcon et de chalands. A ce sujet, soulignons 6 patrouilleurs coûtent 224 millions € (marché attribué à Socarenam) : passer à une série de 12 (soit +6) ne serait pas du luxe compte tenu des carences capacitaires sur la ZEE nationale et ne sera pas d’un grand poids financier et guère coûteux pour des bâtiments qui navigueront 35 ans en moyenne ;

Accélérer la commande des 12 Albatros (Falcon de surveillance remplaçant des Falcon vieux de 40 ans) et la compléter par un besoin à définir pour une couverture renforcée (Nouvelle Calédonie, Polynésie, Réunion, Antilles) ;

Idem pour les chalands de débarquement dont six nouvelles unités seront déployées en outre-mer pour remplacer divers chalands logistiques et basés à Djibouti (2), Mayotte (1), Nouméa (1), Fort-de-France (1) et Kourou (1). Un doublement de cette capacité est nécessaire pour le fret et le maintien de l’ordre. Le contrat de 14 chalands a coûté 38,2 millions € (avec 8 unités destinées à la flotte amphibie basée à Toulon) : le doublement de la capacité pour l’OM ne coûtera donc pas cher.

Toutes ces productions seraient réalisées en France par des sociétés françaises dans des bassins d’emploi fragiles, ne coûteront pas cher au budget, sont rapidement fabricables et très utiles localement à un moment de tensions au sein des collectivités de l’OM et avec les voisins étatiques (Mozambique, Madagascar, Comores).

Notes de bas de page :

1. Mesure 1 (3 MRTT avancée), mesure 2 (1 avion ALSR avancé), mesure 3 (8 H225M), mesure 4 (drones navals) mesure 5 (doublement du fonds Definvest sur 5 ans, de 50 à 100 millions €). Liste à laquelle il faut ajouter la commande de deux EC-145nouvelle génération pour un coût de 32 millions € et la commande de dix EC-160 pour un coût total de 200 M€. Il s’agit de renouveler une partie des 26 AS-350 Ecureuil de la Gendarmerie par des appareils plus polyvalents. Ce renouvellement s’inscrirait dans une politique de rationalisation de la flotte globale.
2. Rapport du CPRA, 13/09/2013, page 13 et sq. Nous le citons in extenso car il est clair, complet et très éclairant.
3. 3^ème BPC, 5 hélicoptères Caracal, dernières livraisons du VBCI, livraison avancée de 3 Rafale, Syracuse et 4 engins de débarquement amphibie (EDA).
4. Leurres pour hélicoptères, munitions Tigre, matériels optroniques, groupes électrogènes, nouvelles fonctionnalités Rafale et drones SDTI.
5. BPC, Rafale, Caracal, PVP, VBCI, pré-développement Musis, rétrofit Falcon AUG, données géographiques numériques et fusion Martha-SCCOA.
6. L’activité des nombreux sous-traitants n’a pas été prise en compte.

Philippe Bottrie quittera Airbus en septembre prochain et sera remplacé par Philippe Coq. Philippe Bottrie était Directeur des Affaires publiques France depuis juin 2012. Ancien directeur de la banque Arjil (2002-2004), Philippe Coq (61 ans) est actuellement Secrétaire général des Affaires publiques d’Airbus et Directeur adjoint pour les Affaires publiques France.

Ancien élève de l’École polytechnique, diplômé de l’Ensae, ingénieur en chef de l’armement, il a intégré la Délégation générale pour l’armement en 1983. Successivement ingénieur d’essais, puis chef du département essais au sein du Centre d’essais des propulseurs de Saclay, il est promu en 1990 chef de groupe au sein du Service technique des programmes aéronautiques. En 1994, il devient attaché d’armement auprès de l’ambassade de France en Espagne, puis entre à la Direction de la coopération des affaires industrielles, en 1997, en tant que sous-directeur aéronautique-missiles-espace.

Ayant rejoint EADS en 2004, il s’occupe des programmes de drones MALE avant d’être nommé Directeur adjoint des Affaires publiques France en 2008, fonction qu’il cumule avec le Secrétaire général des Affaires publiques d’Airbus Group à partir de 2014.

Les faits. L’avionneur européen va se redimensionner et adapter ses effectifs à la nouvelle donne économique de l’industrie aéronautique alors que l’activité dans l’aviation commerciale a chuté de près de 40 % au cours des derniers mois : « cette adaptation devrait se traduire par une réduction d’environ 15 000 postes au plus tard à l’été 2021 ». Le plan proposé par Airbus comprend des réductions « de 5 000 postes en France, 5 100 postes en Allemagne, 900 postes en Espagne, 1 700 postes au Royaume-Uni, 1 300 postes sur les autres sites d’Airbus dans le reste du monde ».  Ces chiffres incluent les filiales d’Airbus Stelia, en France, et Premium AEROTEC, en Allemagne. En revanche, ils n’incluent pas approximativement 900 postes résultant d’un besoin d’adaptation identifié avant la crise COVID-19 pour Premium AEROTEC en Allemagne, et qui sera désormais implémenté dans le cadre de ce plan d’adaptation global.

Tout l’enjeu pour Airbus sera de maintenir ses compétences aussi bien au niveau des compagnons qu’à celui des techniciens et des ingénieurs car dans ce genre de situation les risques de voir partir les talents sont importants. Airbus est une société bâtie sur la technologie et le savoir-faire, c’est une entreprise qui a des programmes de long-terme avec finalement des petites séries (de 600 à 1000 avions livrés par an au maximum, ndlr). On se souviendra qu’il y a une vingtaine d’années Boeing a commis cette erreur en se séparant de plusieurs milliers de personnes dont il avait tant besoin au moment du lancement du programme 777… Au point qu’il avait même ouvert un bureau de recrutement à Toulouse ! Il est donc essentiel pour Airbus d’être prêt pour la reprise.

Analyse. La croissance du transport aérien cette année devait être de 4,5%… Aujourd’hui il est quasiment impossible de dire ce que sera l’industrie du transport d’ici à la fin de l’année et même sur la période 2021-2022. Avions cloués au sol, aéroports fermés, suppressions d’emplois massives notamment dans les compagnies aériennes américaines, frontières fermées, etc. Le paysage d’Airbus, comme celui de son concurrent américain a viré au cauchemar depuis le mois  de mars dernier. « Le trafic aérien ne devant pas renouer avec les niveaux pré-COVID d’ici à 2023, voire 2025 », estime l’avionneur,  Pour l’avionneur européen et l’ensemble de la chaîne de fournisseurs la question est de savoir quand et comment se fera la reprise du transporta aérien : les passagers pourront-ils de nouveau voyager « normalement », les entreprises vont-elles réduire drastiquement leurs dépenses de voyages…

Seule bonne nouvelle pour le groupe Airbus, les budgets de défense en Europe sont épargnés (jusqu’à quand ?) et devraient permettre d’assurer un volume d’activité pour la division Airbus Defence and Space. Quant au secteur spatial, pour le moment, il a résolument pris la voie des grandes aventures scientifiques (la Lune, Mars…) ce qui assurera là-aussi une manne pour les bureaux d’études du groupe européen en Allemagne et en France. Cette dynamique nouvelle grâce aux programmes scientifiques fait oublier que l’espace commercial (satellites et lancements) est en crise depuis près de trois ans maintenant et qu’il ne donne aucun signe tangible de rebond. Airbus n’est toutefois pas un cas isolé. « Chacun attendait l’annonce d’Airbus pour savoir où mettre le curseur», nous explique un familier du secteur aérospatial européen. L’automne devrait être l’occasion d’annoncer des plans sociaux douloureux dans toute la supply chain européenne en particulier chez les motoristes. B.L.

La chute du trafic associée à la crise du Covid-19 a été moins profonde sur la plaque Moyen-Orient – Asie – Pacifique qu’en Europe et en Amérique du Nord, préservée notamment par le maintien partiel du trafic intérieur Chinois. Par ailleurs, malgré des taux de remplissage qui restent très faibles, la reprise du trafic s’amorce dans cette zone, alors qu’il est encore atone en Europe et en Amérique du Nord.

Comme ailleurs, la reprise du trafic commencera par le marché domestique et se poursuivra entre destinations aux conditions sanitaires homogènes. L’Australie et la Nouvelle-Zélande ont initié ce type d’accord avec des travaux autour d’une « bulle de voyage » englobant les deux pays et pouvant être étendue à d’autres.

Au sein de la plaque Moyen-Orient-Asie-Pacifique, les compagnies aériennes font face à des situations contrastées suivant l’importance de leur marché domestique. Ainsi, les compagnies s’appuyant sur un trafic domestique important (Chine, Inde, Japon, Indonésie, Australie) vont pouvoir à court terme capitaliser sur celui-ci pour limiter l’impact de la crise sur leurs revenus. A l’opposé, les compagnies essentiellement positionnées sur les grandes routes internationales, en particulier Cathay Pacific, Singapore Airlines et les compagnies du Golfe subissent une baisse drastique et durable de leurs revenus.

Les gouvernements de la zone ont déjà largement soutenu leurs compagnies aériennes en utilisant l’ensemble des options à leur disposition :

Subvention au maintien du trafic : la Chine a mis en place une subvention aux vols internationaux et les compagnies aériennes chinoises déploient une politique de tarifs très attractifs pour redynamiser le trafic intérieur. Hong-Kong va acheter 500 000 billets et le gouvernement Australien finance les vols intérieurs à hauteur de $165 millions.

Subvention aux compagnies aériennes : Hong-Kong et le Japon ont annoncé des subventions à leurs compagnies.

Prêts garantis par les Etats : les trois grandes compagnies chinoises y ont souscrit pour

$5  Mds, Singapore Airlines pour $10 Mds, Korean Air et Asiana pour $2 Mds.

Recapitalisation : Singapore Airlines a été recapitalisée à hauteur de $4 Mds.

Fusion entre compagnies : L’état malais a émis une proposition de partenariat stratégique, voire de fusion, entre Malaysia Airlines et AirAsia.

Certaines compagnies n’ont pas reçu de soutien de leur Etat, c’est le cas de Thaï Airways et Virgin Australia qui vont rentrer dans une phase de restructuration de leur dette.

Les seuls Etats à ne pas avoir encore communiqué sur des mesures d’aides massives à leurs grandes compagnies sont l’Australie et les Etats du Golfe, mais nul doute que des compagnies telles que Qantas, Emirates, Qatar et Etihad seront soutenues.

Affaiblies par cette crise, les compagnies aériennes de cette région devront repositionner leurs alliances non pas sur l’augmentation des dessertes comme elles ont pu le faire par le passé mais vers une meilleure rentabilité sur les grands faisceaux entre le Moyen-Orient, l’Asie-Pacifique et vers l’Europe et l’Amérique du Nord. Cela passera par une meilleure maîtrise des capacités offertes et donc des niveaux de prix. On pourrait également assister à un rapprochement des compagnies du Golfe, notamment Emirates et Etihad. Cette crise pourrait être l’occasion d’accélérer une collaboration pressentie depuis quelques années entre ces deux compagnies dont les hubs sont distants de seulement 150 km et qui ont vu leur dynamique de croissance se ralentir ces dernières années.

Côté avionneur, le programme C919 ne devrait pas être perturbé par la chute de la demande d’appareils, l’essentiel des 350 commandes provenant de compagnies nationales chinoises.  L’interruption du processus d’achat d’Embraer par Boeing ouvre une porte à une acquisition par COMAC, ce qui pourrait être une prise de choix. Embraer bénéficie en effet d’une forte compétence technique qui devient critique pour l’avionneur chinois dans la finalisation du développement du C919, de sa certification et de la montée en cadence de production. L’E-Jet combiné au C919 pourrait amorcer le début d’une gamme monocouloir pour COMAC. Un tel rapprochement ferait cependant face à d’importantes barrières politiques.

Marc Durance et Rémy Bonnery, Associés chez Archery Strategy Consulting.

A peine amorcée, la PESCO est déjà un fiasco : même le très fédéraliste Nicolas Gros-Verheyde le reconnaît désormais. La question qu’il faut donc oser se poser est donc elle-ci: pourquoi un tel taux d’échec dans les programmes poursuivis en coopération européenne ? C’est que tout simplement la méthode française de conduite des programmes qui a fait ses preuves depuis au moins trois siècles, n’est jamais respectée.

Première règle, premier oubli : le besoin exprimé. Il est curieux de constater que les pays européens ont lancé des initiatives sans forcément en avoir le besoin. Il est vrai qu’à part l’armée française, on ne voit guère les pays européens sur le terrain des opérations périlleuses : les guerres inutiles d’Irak et d’Afghanistan ont provoqué une telle « war fatigue » que les systèmes politico-militaires, hors France, ne pensent plus : le vide de leurs livres blancs est sidérant, leurs armées, comme celles d’Amérique du Sud, paradent et s’entraînent, mais la machine tourne à vide. Comment définir des besoins sans envie et des envies sans besoin ? Les projets sont nés par la force du poignet bureaucratique : 47 au départ, devenus 46 par l’abandon du projet n°5 par son leader allemand, en raison d’une duplication évidente avec l’OTAN. La dispersion des projets n’est pas le signe d’une prise de conscience du vide capacitaire européen, mais d’un zèle brouillon vite retombé. L’anglicisme « idéation » a même été réutilisé pour désigner les limbes dans lesquels se noient désormais les deux-tiers des projets.

Deuxième règle, deuxième oubli : la conduite du programme. Outre qu’un certain nombre de pays n’ont jamais conduit de programmes d’équipement mais se sont contentés d’acheter sur étagères, les participants n’ont jamais édicté de principes contrairement à la DGA (IM 100 et 1618) ; M. Gros-Verheyde parle d’or quand il écrit : « Pour permettre la tenue des engagements, il faudra établir des critères mesurables, réalistes, échelonnés dans le temps, et précis. (…) Comme en matière économique. C’est le seul moyen de vérifier que des progrès sont réalisés». Mais que ne cite-t-il pas la DGA française qui fait exactement cela depuis 1961 avec succès même si sa férule bureaucratique énerve régulièrement états-majors et industriels ? Chaque année, dans le budget de défense, une sous-section spécialisée du programme 146 prévoit le budget de maîtrise d’ouvrage de la DGA : où est-il dans la PESCO ?

Troisième règle, troisième oubli : les maîtres d’œuvre. A la doctrine qui fixe missions et capacités, à la maîtrise d’ouvrage, qui est la garante de la tenue du cahier des charges (coûts-délais-performances), manque la maîtrise d’œuvre industrielle. Plus efficace quand elle est privée sans interférence étatique ni conflits d’intérêts, elle est alimentée par des études amont, des démonstrateurs et des programmes pluriannuels qui garantissent à ses bureaux d’études et son outil de production la charge nécessaire. Seul ce système, couplé avec le soutien à l’exportation, garantit à un Etat de disposer de maîtres d’œuvre compétents. Ils sont bien peu en Europe à avoir l’excellence française en la matière.

Quelles conclusions tirer de cette PESCO-fiasco ? Premièrement, les Américains ont raison : ils avaient bien analysé que de l’Europe de la défense ne sortirait rien d’opérationnel mais juste des velléités bien vite étouffées quand ils montrent les dents : il leur a suffi de crier découplage, discrimination et duplication pour tuer dans l’œuf des décisions qu’au fond aucun pays ne voulait vraiment suivre. L’OTAN demeure l’alpha et l’oméga de la défense européenne.

Deuxièmement, la meilleure façon de rendre efficace la défense collective des pays européens est encore le financement (intégralement respecté…) des modèles d’armées nationaux. La France ne servira jamais autant la défense de son continent qu’en finançant totalement son effort de défense nationale. Les capacités que celui-ci génère ne sont plus à démontrer : le modèle d’armée français est le seul en Europe qui soit complet, performant et autonome. Les lacunes qu’il possède encore, ne sont dues qu’aux régulations sauvages politiques qui n’ont rien à envier à celles mises en œuvre de 1936 à 1939.

Troisièmement, seules les coopérations bilatérales bien cadrées sont efficaces : les programmes en coopération franco-allemands des années 60/70, franco-britanniques des années 90/2000 ont été des succès opérationnels et industriels, souvent d’ailleurs dans les missiles alors que les plateformes ont souvent été des échecs cuisants. L’élargissement à d’autres partenaires étatiques et industriels (illusion européenne du multilatéral incompétent au détriment du bilatéral efficient) est la tare majeure et congénitale de tout projet européen.

Est-ce vraiment « un succès, comme disait Churchill, d’aller d’échec en échec sans perdre son enthousiasme » ?…

Après la rupture des discussions avec Boeing, quelle est l’issue pour Embraer ?

Si Embraer a besoin d’un partenaire et s’ils veulent créer une structure industrielle il n’y a pas beaucoup de choix sur la planète; je ne vois pas Airbus ou Dassault Aviation se rapprocher de l’avionneur brésilien dans l’état actuel des choses. Un systémier pourrait être également intéressé mais c’est peut-être SAAB, en revanche qui serait finalement un partenaire assez logique pour Embraer. Les deux sociétés ont des valeurs quasiment équivalentes ($3-4 milliards) et ont des complémentarités capacitaires qui s’intégreraient très bien sur le papier. Ils ont déjà travaillé ensemble dans le cadre de contrats militaires comme le Gripen ou d’avions de surveillance maritime… Ils sont donc assez synergiques sur le papier dans les verticaux défense et commercial d’autant que SAAB a l’expérience des avions régionaux avec le SAAB 2000. Cette alliance, très théorique je le conçois, représente cependant des perspectives de croissance limitées par rapport a un partenariat avec AVIC. Ensemble, ils ne représentent pas une menace pour les poids lourds du secteur dans le civil comme dans le militaire. Un nouveau programme de turbopropulseur hybride pourrait les rapprocher d’autant plus que ATR et DHC (de Havilland Aircraft compagny désormais dans le giron de Longview Aviation Capital, ndlr) sont en paralysie stratégique et que le projet E3 d’Embraer n’est pas complètement destiné à concurrencer les turboprops traditionnels. SAAB serait donc un partenaire potentiel pour Embraer. Je ne vois que très peu d’alternative, un hypothétique rapprochement avec Mitsubishi ne revêt aucun sens actuellement, à la fois pour des questions d’antitrust et de culture d’entreprise. Il est bon de ne pas trop se fixer sur le court terme, le marché ira de l’avant et je pense qu’il y aura de la place pour le SpaceJet, le E-Jet et l’A220 au cours des vingt prochaines années ; il ne faut surtout pas perdre de vue les cycles fondamentaux du marché malgré la gravité de la crise que nous connaissons actuellement.

Embraer se retrouve-t-il dans un corner avec ses E-Jets ?

Ils sont bloqués. D’autant que COVID-19 ou pas, Boeing et Airbus ne vont rester les bras croisés. D’ici trois quatre ans, Embraer va se retrouver avec les deux avionneurs qui seront plus offensifs que jamais. Nous ne sommes pas dans une industrie de court terme et les prochaines années se préparent aujourd’hui même si la situation est très difficile pour l’aéronautique mondiale. Pour ma part, je recommanderai à Embraer de maintenir le cap et de relancer son projet de turbopropulseur hybride et de rester dans leur zone « confort » avec les E-Jets pour éviter toute confrontation commerciale avec les deux grands avionneurs. Embraer a un projet de turbopropulseur hybride baptisé E-3, qui a été évoqué lors du denier salon du Bourget, de 90-95 places et ce serait pertinent de le lancer compte tenu des ressources existantes chez Embraer et de l’intérêt du marché pour un tel appareil. Ce serait pour le Brésilien la meilleure des solutions plutôt que de se lancer dans un nouveau monocouloir rivalisant avec Airbus et Boeing. Développer un nouveau monocouloir demandera des fonds très importants et cela risquera de fragiliser un peu plus Embraer. De toute façon, s’ils se lancent dans cette voie je ne les imagine pas le faire seuls.

Avec les Chinois ?

L’issue serait de signer un accord avec AVIC qui ouvrirait immédiatement le marché chinois à Embraer et apporterait les fonds nécessaires à ce programme. Les Chinois ont certes intérêt à le faire d’autant qu’ils cherchent à déstabiliser l’influence américaine partout où cela est possible et le plus proche possible des Etats-Unis. Ce n’est pas un secret, Pékin veut créer le même environnement de dette commerciale en Amérique du Sud comme ils l’ont fait en Afrique. C’est tout à fait dans leur intérêt et je comprends parfaitement leur stratégie. Toutefois, toute tentative prononcée de la Chine de s’ingérer dans les affaires sud-américaines et particulièrement brésiliennes, sera vraiment enrayée de manière violente de la part des Etats-Unis et je n’exagère pas. L’administration américaine n’acceptera jamais une implantation industrielle aéronautique chinoise en Amérique du Sud.

Dès le début de ce projet, au vu de ses caractéristiques techniques et des enjeux technologiques à relever, nombre d’ingénieurs de la filière spatiale européenne, agences spatiales incluses, doutaient de la capacité de OneWeb à devenir un système de télécom rentable. Les causes profondes de sa mise sous « chapter 11 » au début de la pandémie en cours ne doivent pas être trouvées dans le Covid-19, tout juste l’a-t-il accélérée, mais dans sa conception originelle. En bref, les concepteurs de ce projet se sont trompés de cible : en se  focalisant sur le coût de développement des satellites, ils ont manqué l’objectif de la rentabilité. Au final, le prix de vente du gigabit OneWeb est d’un ordre de grandeur supérieur au prix de vente du gigabit qui sera émis par un satellite GEO performant d’ici à deux ans.

Airbus D&S, principal industriel spatial de ce projet, a certes mis au point, avec le support financier de l’Etat français (PIA), une formidable ligne d’assemblage de satellites très peu chers, autour de 1million d’euros pièce ce qui est une belle réussite. Mais, en atteignant cet objectif louable, il a conçu des satellites trop petits, non flexibles, sans liens inter-satellites, sans processeur performant, et surtout sans antenne active (intelligente) capable de fournir la capacité là où se trouvent les utilisateurs. De telles caractéristiques ne pouvaient que conduire à un système limité, voire inutile, sur l’ensemble des zones océaniques mais aussi sur les zones terrestres dans la mesure où trop peu de gigabits réellement utiles pouvaient être reçus par les utilisateurs finaux.

Du point de vue système, qui fait qu’une constellation soit un succès commercial ou pas, le projet OneWeb, par conception, avait de grosses lacunes :

_  Son orbite polaire conduit à une « sur-densité » de capacité utile de télécommunications au niveau des pôles qui ne sont clairement pas les zones où se concentre le gros des consommateurs

_  L’absence de liens inter-satellites imposait un déploiement complet du segment sol (Gateways) en parallèle de celui de la constellation afin de rentabiliser au plus vite l’investissement, ce qui n’était pas possible en partie en raison de contraintes réglementaires

_  Pour les utilisateurs finaux, l’indisponibilité de terminaux à bas coût a renforcé l’échec du projet ; l’enjeu technologique du développement d’un terminal adapté à OneWeb et vendable à un prix compétitif se situe au niveau de son antenne. Les quelque 900 satellites en orbite basse se déplaçant à plus de 25000 km/h devaient être suivis par chaque terminal avec l’agilité nécessaire pour « sauter » de l’un à l’autre sans altérer la réception : cet enjeu n’a pas été relevé, et ne le sera sans doute pas avant quelques années pour un terminal destiné au marché grand-public.

L’enjeu de la connectivité en Europe est de répondre aux besoins gouvernementaux civils et militaires ainsi qu’à ceux des citoyens. Les besoins les plus stratégiques de l’UE sont déjà assurés par les satellites militaires en orbite GEO possédés par certains pays (France, Italie, Allemagne, Espagne…). La résorption  de la fracture numérique en Europe pourrait passer par un mixte entre des satellites en orbite GEO et en orbite basse. C’est un enjeu auquel  le secteur privé est déjà en mesure de répondre. Ce sera d’ailleurs très prochainement la vocation des satellites géostationnaires Konnect et Konnect VHTS d’Eutelsat. En complément, l’accès de l’Europe à une constellation de télécommunication en orbite basse fait sens, mais la question de la reprise de OneWeb par la Commission européenne afin de développer sa propre constellation est-elle l’approche la plus pertinente ?

Dans l’hypothèse où la Commission européenne rassemblerait  les moyens nécessaires pour gagner les enchères à venir face aux très probables GAFAM Space X, Amazon et autres opérateurs chinois aux ambitions et aux capacités financières démesurées, que pourrait-elle faire des fréquences et des satellites déjà en orbite ? Considérant les limites du système OneWeb de première génération, le passage à une deuxième génération plus efficace (avec des liens inter-satellites) s’imposerait. L’intégration de ce nouveau concept dans la première génération est une vraie question qui risque de se conclure par l’inutilité de les avoir achetées. De plus, le développement d’un nouveau système OneWeb, sans doute avec des orbites différentes pour mieux couvrir les zones où la densité de potentiels utilisateurs est importante, devra se faire dans les limites très contraintes imposées par le règlement de l’IUT pour éviter de passer par un nouveau dépôt de fréquences. Là encore, le risque de gaspillage de l’investissement public européen est grand.

L’Europe a eu l’ambition de développer ses propres constellations dans les domaines de l’observation avec Copernicus et de la mobilité avec Galileo. Ces projets à vocation essentiellement publique ont nécessité beaucoup de temps pour devenir opérationnels. L’enjeu des télécommunications à destination du grand-public est très différent : la rapidité d’accès au marché est essentielle. Le développement « from scratch » sur des budgets publics européens  d’une constellation de télécommunication basée sur le rachat du système OneWeb ne semble donc pas une approche justifiable et efficace pour les finances publiques. Et pourra-t-on  vraiment qualifier d’européenne une constellation dont les droits des fréquences sont au Royaume-Uni, dont les satellites seront fabriqués en Floride et lancés par des lanceurs russes ? Personne ne comprendrait.

Les loueurs d’avions font partie intégrante de l’écosystème aéronautique aux côtés des compagnies aériennes et des constructeurs. 40% de la flotte mondiale en service, soit 10 000 avions, appartient à ces sociétés. Or, l’effondrement du trafic aérien, consécutif à l’épidémie de Covid-19, érode la trésorerie des transporteurs, qui éprouvent des difficultés à régler les loyers d’avions qui ne volent plus. C’est tout le système qui pourrait être en difficulté en cas de faillites en cascade des compagnies aériennes. La filière aéronautique mondiale serait alors impactée, dans la mesure où les loueurs sont des acteurs essentiels pour le carnet de commandes d’Airbus et de Boeing et l’ensemble de la supply chain.

Un avion étant un actif de grande valeur, la plupart des compagnies ne les achètent pas mais elles les louent. En 2017, Air France-KLM ne détenait ainsi en propre que 40% de ses appareils. Ce procédé permet d’ajuster la taille des flottes en fonction de la demande et de réduire les délais de disponibilité des avions tout en évitant de devoir réaliser des investissements élevés par une acquisition directe. La location permet aussi d’exploiter des avions récents, à moindres coûts, sans avoir les moyens de les acquérir. Enfin, la location est un montage avantageux sur le plan comptable pour réduire les risques et les immobilisations, ce qui explique pourquoi les compagnies aériennes continuent à acquérir une partie de leur flotte. Il existe environ 150 loueurs dans le monde, les Etats-Unis, l’Europe et l’Asie étant les 3 pôles mondiaux. La plupart sont domiciliés dans des pays disposant d’un régime fiscal avantageux dédié au financement d’avions comme Singapour, l’Irlande ou Hong-Kong.

Les loueurs sont également des clients majeurs des constructeurs : 20% du carnet de commande d’Airbus, soit 1557 appareils. Le leasing direct représentait plus de 30% de ses livraisons en 2018. Pour Boeing, ce sont environ 25% des commandes passées en 2018. Ainsi, leurs commandes remplissent le carnet de commandes des avionneurs mais aussi indirectement une grande partie des activités de toute la filière : motoristes, équipementiers et sous-traitants. Avec la chute des réservations et des restrictions de déplacement, les compagnies aériennes luttent pour leur survie. Pour l’heure, les Etats se mobilisent pour les renflouer à l’image du plan d’aide américain de $58 Mds. Ces aides sont nécessaires dans la mesure où les compagnies aériennes ont des coûts fixes importants même si leurs appareils ne volent pas. A ce titre, le paiement des loyers représente un poste de dépenses majeur. Toutefois, les loueurs anticipent de nombreuses faillites cette année, bien au delà des 23 enregistrées en 2019 (1).

Dans ce contexte, les sociétés de leasing vont très certainement annuler ou reporter leurs commandes d’appareils neufs et décaler les livraisons auprès de Boeing et Airbus, à l’instar d’AirAsia, Qantas et Emirates. La société de leasing irlandaise Avolon a déjà annoncé l’annulation d’une commande de 75 B737MAX et de 4 A330neo. La chute du prix du pétrole accentue cette tendance, car elle rend les avions de dernière génération moins intéressants financièrement que des avions plus anciens qui peuvent être proposés à un loyer inférieur. De plus, le loueur a repoussé à 2027 la livraison de 9 A320neo initialement prévue pour 2021, la demande des compagnies aériennes se faisant désormais moins pressante.

A court-terme, les loueurs devraient s’en sortir. Les contrats en cours prévoient la mise à disposition d’avions aux compagnies aériennes pour un loyer donné indépendamment du nombre d’heures de vols effectués. A priori, la plupart des loueurs sont liés à des consortiums bancaires qui peuvent les renflouer. Cependant, à long-terme, si la majorité des compagnies aériennes mettent fin à leurs contrats de location de manière anticipée, les loueurs seront confrontés à un surplus d’appareils impossibles à louer. Cette offre excédentaire pourrait dévaluer le prix des appareils, compliquant leur revente sur le marché de l’occasion et rendant l’achat d’appareils neufs soit impossible financièrement, faute de rentabilité des actifs disponibles, ou trop coûteux par rapport aux avions disponibles en termes de prix à la location.

Pour l’heure, les loueurs accueillent favorablement les dispositifs de soutien public aux compagnies via des subventions et des prêts. Ces aides leur profiteront indirectement ainsi qu’à toute l’industrie aéronautique par la relance des commandes des compagnies. Néanmoins, pour surmonter la crise, les loueurs devront nécessairement faire preuve de flexibilité et de patience, une reprise significative du trafic n’étant pas attendue avant l’été 2021.

Antoine Latif

(1)NOTE. Adria Airways (Slovénie), Aerolíneas de Antioquía (Colombie), Aigle Azur (France), Air Philip (Corée du Sud), Al Naser Wings Airlines (Irak), Asian Express Airline (Tadjikistan), Avianca Argentine, Avianca Brasil, California Pacific Airlines (Etats-Unis), Fly Jamaica Airways (Jamaïque), Flybmi (Royaume-Uni), Germania (Allemagne), Insel Air (Curaçao), Jet Airways (Inde), New Gen Airways (Thaïlande), Peruvian Airlines (Pérou), Thomas Cook Airlines (Royaume-Uni), Thomas Cook Airlines Scandinavia (Danemark), Thomas Cook Airlines Balearics (Thomas Cook Espagne), Via Airlines (États-Unis), Wisdom Airways (Thaïlande), Wow Air (Islande) et XL Airways (France).

La crise du Covid-19 conduit à un constat, le nécessaire retour de l’Etat stratège, et une question: comment repenser ce que doivent être les dimensions économiques et industrielles de sa stratégie. Loin de nous conduire sur « La route de la servitude » ([1]), l’objectif est de conjuguer efficacement actions privées et vision étatique pour une approche globale et de long terme afin de garantir le bien commun.

La crise sanitaire actuelle amplifie plus qu’elle ne suscite ce retour d’un Etat stratège. Elle lui donne une actualité et une légitimité encore plus fortes. Les pouvoirs publics avaient déjà posé la question des limites du « tout marché » dans la mondialisation de l’économie. Ursula von der Leyen a qualifié la nouvelle Commission européenne de « géopolitique ». Il serait plus exact d’y voir une Commission géo-économique. Les semaines passées prouvent que les enjeux économiques et industriels sont trop structurants pour les laisser aux seules arbitrages du marché.

Dans « La fin du laissez-faire », Keynes soulignait : « Ce n’est pas une déduction correcte des principes de l’économie que de croire que l’intérêt personnel éclairé agit toujours dans l’intérêt général. Ni de croire que l’intérêt privé est de manière générale éclairé». Ce défi était déjà perceptible dans les débats sur le rôle de Huawei pour la 5G en Europe ou aux Etats-Unis. Il est devenu criant avec la prise de conscience que l’Union européenne ne produit plus sur son territoire les produits pharmaceutiques essentiels pour la santé de sa population. La sécurité, qu’elle soit militaire ou sanitaire, est un fondement essentiel de l’action publique. Elle doit primer sur la seule logique d’efficacité économique ou budgétaire.

Sans se substituer aux mécanismes de marché, l’Etat doit être le garant du bien commun. Comme l’expliquait Thierry Breton, la crise du Covid-19 est un accélérateur des mutations du monde : « Ce n’est pas la fin de la mondialisation bien entendu, mais nous nous devons d’être plus auto-suffisants dans certains domaines. Le tout sans naïveté» ([2]). La crise incite à repenser plus attentivement la structuration internationale des chaînes de valeur. La relocalisation de certaines activités critiques en Europe sera nécessaire pour accroître la résilience de l’industrie mais aussi de la société dans son ensemble.

L’État ne doit pas (re)devenir un macroprocesseur. Ce serait une erreur. Il doit s’assurer que les bonnes incitations sont en place pour que les acteurs économiques engagent les actions appropriées ou pour compléter ces dernières en cas de défaillances du marché. Ce rôle n’est rien d’autre que la place donnée à l’Etat par Adam Smith dans « La Richesse des Nations » : être le garant de l’intérêt général en faisant converger les intérêts privés et le bien commun et ce dans la durée, comme il peut le faire par la politique industrielle de défense.

Prendre conscience de la nécessité d’une stratégie industrielle ne définit toutefois pas la manière de mettre en œuvre la politique appropriée. Ainsi, « Une nouvelle stratégie industrielle pour l’Europe » présentée en mars par la Commission, n’est qu’une pâle ébauche de ce que devrait être cette politique communautaire pour transformer les relations entre l’économie et la société. Nous sommes bien loin d’une approche capable de promouvoir la souveraineté européenne.

Pour être réellement stratège, l’État doit être capable d’avoir une vision d’ensemble et de long terme. Or, trop souvent, les enjeux sont traités séparément, chaque dimension de l’approche étatique étant optimisée en soi et sans cohérence avec les autres dimensions de la stratégie industrielle. Plus que les moyens associés, cette dimension est la clé de la réussite. Par exemple, l’Etat ne peut pas avoir une politique d’achat agressive d’un côté, comme il le fait dans le spatial ou la défense (mise en concurrence, pression sur les prix), en exerçant son pouvoir de monopsone et espérer que l’industrie soit capable d’investir, d’innover et de maintenir un outil industriel complet à l’échelle nationale ou européenne. Cette dissonance des actions étatiques est d’autant plus périlleuse quand les concurrents internationaux sont, eux, massivement soutenus par leur Etat national via des commandes massives, négociées de gré à gré et avec des prix garantissant des marges très confortables dans les industries stratégiques.

Une action ne peut être efficace et répondre aux besoins que si elle repose sur une triple cohérence entre les différents outils étatiques, dans le temps (continuité de l’action) et entre acteurs (vision globale). Or l’abandon de la politique industrielle dans les années 1980 a conduit à perdre ces cohérences, qu’il faut retrouver pour une action efficace de l’État au service du bien commun.

Renaud Bellais, Chercheur associé à l’ENSTA Bretagne et à l’Université Grenoble Alpes (CESICE)

[1] Friedrich Hayek, 1944.

[2] Entretien dans Les Echos, 31 mars.

  Airbus a officialisé l’ajustement de sa cadence de production avec une réduction   d’environ 1/3 par rapport au rythme en vigueur avant la crise du COVID-19. Les cadences de production mensuelles passent ainsi à 40 A320 (contre 60), 2 A330 (vs 3,5) et 6 A350 (vs entre 9 et 10). Pour l’A220 l’objectif serait de reprendre le rythme précédent qui serait stabilisé à 4/mois pour la FAL de Mirabel et à une entrée en service de Mobile-Alabama. Au cours du premier trimestre 2020, Airbus a finalement livré 122 appareils (dont seulement 36 au mois de mars) contre 162 sur la même période en 2019. «60 appareils supplémentaires ont été produits mais non encore livrés en raison de demandes de report par les compagnies aériennes ou de problématiques liées au COVID-19 », relève Oddo-BHF qui table sur la livraison de 627 appareils en 2020 (-20% par rapport aux précédentes estimations) contre 863 en 2019 avant une légère remontée à 676 en 2021 (-18%), 734 en 2022 et 795 en 2023, compris les A220. La production d’A350 restera sous la barre des 90 avions/an, et ce sont les A320NEO et A321NEO qui porteront en grande partie l’activité d’Airbus.

Vous estimez qu’il va falloir revoir les relations entre les donneurs d’ordre et les sous-traitants, cela sous quelles formes?

Il faut tout d’abord constater que la situation de départ (pré-Covid 19) était déjà fragile, avec des faiblesses structurelles dans la chaîne d’approvisionnement aéronautique et beaucoup de fausses idées sur ce qui contribue à sa compétitivité. Bien que les principaux donneurs d’ordre aient mis en œuvre divers outils destinés à améliorer les relations avec les fournisseurs (plateformes de coopération numérique, programmes d’amélioration de la qualité, support technique sur le terrain, etc.), les évaluations des relations client-fournisseur mettent en évidence un énorme fossé entre le discours et la réalité du terrain. Les principaux griefs des deux côtés concernent le manque d’anticipation, la mauvaise gestion des ressources, trop de bureaucratie du côté des clients et un manque de flexibilité du côté des fournisseurs, conduisant à une relation de type « gagnant-perdant » encore prédominante. La crise actuelle ne va qu’accentuer ces faiblesses et l’urgence d’une nouvelle donne en matière de relations client-fournisseur.

Quelles peuvent être les grandes lignes de cette nouvelle relation client-fournisseur?

La première fausse idée à faire disparaître est que la compétitivité de la supply chain est déterminée par la compétitivité individuelle des entreprises qui la composent et que, par conséquent, il faut appliquer les mêmes critères de performance à tous les sous-traitants pour améliorer la performance globale de la supply chain. En réalité, dans des systèmes aussi complexes que la supply chain aéronautique, chaque entreprise est un nœud dans un large réseau d’acteurs interconnectés. Ce qui compte au final, c’est que le réseau fonctionne bien et soit robuste dans son ensemble.

A cette fin, chaque entreprise est amenée à contribuer de façon différente à l’efficacité du réseau : certaines apportent de la flexibilité, d’autres de l’innovation, d’autres de la réactivité ou de la prédictibilité. Ainsi, un petit fournisseur de proximité avec des moyens capitalistiques limités et une main-d’œuvre relativement chère mais expérimentée et réactive peut être aussi utile qu’une grande entreprise multinationale, avec un système de production très standardisé et optimisé pour des gros volumes mais peu flexible. Il faut donc arrêter d’appliquer la même formule à tous les fournisseurs.

La seconde fausse idée est qu’il incombe aux seuls fournisseurs de mieux comprendre les besoins de leurs clients afin de devenir plus compétitifs. Certes l’intimité des fournisseurs avec leurs clients est importante, mais celle des clients avec leurs fournisseurs l’est tout autant. Or, en Europe en tout cas, les clients font relativement peu d’efforts pour bien comprendre leurs fournisseurs et développer une relation de confiance, ce qui génère beaucoup d’inefficiences.

La troisième fausse idée est que la compétitivité des fournisseurs est essentiellement une affaire d’efficacité opérationnelle. Les concepts de lean manufacturing, de six-sigma, de contrôle statistique de processus, etc. sont tous des outils de gestion importants mais ils sont de plus en plus standardisés et par conséquent non-différenciants. Ce sont juste des « qualifiers ». La réalité est que dans des systèmes complexes et étroitement interconnectés tels que la supply chain aéronautique, les problèmes et les accidents sont inévitables, même avec des processus bien maîtrisés.

La crise sanitaire actuelle _ et celle du Boeing 737MAX juste avant _ en sont une illustration évidente. Dans ce genre de situations, la difficulté est de savoir comment réagir en temps réel, face à l’imprévu. Et cela n’est plus du ressort de la gestion opérationnelle et des processus fonctionnels mais des relations humaines : confiance, respect, communication (réelle, face-à-face, et pas seulement virtuelle, quand cela est possible !), capacité à écouter, à faire preuve d’empathie et à partager l’information. D’où l’importance de remettre de l’humain dans les relations client-fournisseur pour rendre le système plus résilient.

En final, le principal danger pour la supply chain aéronautique n’est pas que tel ou tel fournisseur fasse faillite, mais plutôt que le système global se grippe et arrête de fonctionner. C’est avant tout un risque « système » et c’est la responsabilité des grands donneurs d’ordre (OEMs, grands Tiers-1) de repenser la façon dont ils gèrent leur réseau de sous-traitants.

Le succès ne viendra pas du gain de multiples petites batailles individuelles entre client et fournisseur mais du gain de la grande guerre de tous les acteurs de la supply chain ensemble.

Le modèle japonais de relation client-fournisseur généralisé dans l’industrie nippone pourrait-il être une source d’inspiration?

Le seul moyen de pérenniser la relation client-fournisseur est de développer un modèle basé sur la confiance mutuelle et l’engagement à long terme. À cet égard, le modèle japonais du Keiretsu, dans sa version numérique «2.0», loin d’être dépassé, est probablement le modèle de fonctionnement le plus pertinent car il s’appuie sur des principes solides d’intimité fournisseur (de la part du client), d’amélioration continue de la performance, de concurrence saine entre les fournisseurs et de partage d’informations intelligent.

Par exemple, l’une des fondations du succès du modèle du Keiretsu japonais est l’intime connaissance que le donneur d’ordre acquiert de ses fournisseurs en envoyant ses propres ingénieurs passer du temps avec eux, sur leurs sites, pour mieux comprendre leur métier et leur façon de travailler. Cette pratique est encapsulée dans le concept de «genchi genbutsu», qui implique essentiellement d’aller voir ce qui se passe sur le terrain et observer ce que font de vraies personnes avec de vrais produits dans des conditions réelles.

Je doute que beaucoup d’OEMs européens atteignent ce niveau d’implication avec leurs fournisseurs et c’est pour cela qu’il subsiste un tel niveau de méfiance et une mentalité « gagnant-perdant » contre-productive dans la supply chain.

(*) Antoine Gélain, Managing Director, Paragon European Partners, Corporate Strategy Advisors in the Aerospace & Defence Industry. agelain@paragonpartners.eu, www.paragonpartners.eu

Difficile aujourd’hui de savoir quelle sera la situation des entreprises européennes de défense lorsque seront levées les entraves à leur activité liées à l’actuelle crise sanitaire. Rien n’incite cependant à l’optimisme. Celles de la filière aérospatiale qui sont duales seront durement impactées au titre de leurs activités civiles. Celles de taille petite ou moyenne seront à cours de trésorerie, incapables d’investir, à la merci de prédateurs plus fortunés. Celles enfin dont la survie passe par l’exportation verront leurs perspectives remises en cause par la brutale dégradation des finances publiques de leurs clients.

Par ailleurs, rien n’indique que les plans massifs de relance envisagés par les gouvernements ou au niveau européen profiteront aux budgets de défense, alors que la crise a fait émerger d’autres priorités comme la recherche, la santé ou la quête d’autonomie dans certains secteurs de la vie courante dont le confinement a mis le caractère essentiel en lumière.

Certains plaideront, à juste titre, que les menaces qui pèsent sur notre sécurité sont plus que jamais là, que l’industrie de défense reste un pilier de l’activité économique, bénéfique pour la balance commerciale, pourvoyeur d’emplois et d’innovation, ou encore que les moyens de la Défense ont joué un rôle crucial dans la guerre contre l’épidémie… Nous verrons bien.

Alors que les grands projets européens concernant l’armement en coopération sont aujourd’hui par la force des choses en pause, et qu’ils reprendront avec une base industrielle à n’en pas douter fragilisée, prenons le temps de la réflexion et essayons de tirer deux enseignements de la période mouvementée traversée depuis 3 ans.

Face à la volonté politique de convergence exprimée à Bruxelles et dans plusieurs capitales entraînées par Berlin et Paris, l’attitude des opérateurs industriels reste ambivalente. Après un moment d’hésitation, les projets annoncés, qu’il s’agisse du SCAF, du MGCS ou du Fond européen de défense, ont indiscutablement suscité l’adhésion et les entreprises intéressées se sont impliquées, y compris pour certaines d’entre elles, en autofinançant pour partie de premiers travaux.

En même temps, force est de reconnaître que cette motivation bienvenue a été très vite occultée par une foire d’empoigne où chacun s’est efforcé de gagner une position de leader sur les segments de sa compétence au détriment de la logique d’ensemble. Cela a considérablement retardé les accords nécessaires au démarrage des projets et abouti à des schémas de gouvernance industrielle qui défient le bon sens et n’augurent rien d’heureux pour l’avenir. De la période de confinement actuelle pourrait cependant résulter un resserrement de la base industrielle avec des restructurations et une réduction du nombre d’acteurs. Nul doute en tout cas que, soumises à une exigence plus aigüe de survie, les entreprises devront en rabattre de leurs exigences de positionnement afin d’assurer la pérennité de programmes auxquels elles souhaitent contribuer.

De la même façon, les mécanismes de gouvernance étatique de ces ambitieuses initiatives ont clairement fait la preuve de leurs limites. L’attelage franco-allemand affiche par exemple une distorsion paradoxale entre une volonté politique réitérée au fil des rencontres ministérielles et des sommets, et l’inertie constatée dans le face-à-face de deux administrations peu habituées à travailler de conserve, et dont la ligne de conduite privilégie ce qu’elles perçoivent comme des intérêts industriels nationaux. Cette confrontation s’autoalimente avec le choix commun qui a été fait de trier les entreprises en fonction de leur nationalité réelle ou présumée. On s’est ainsi accordé pour organiser la coopération entre deux camps, l’un allemand, l’autre français, contraignant des sociétés franco-allemandes, dont la création avait précisément pour objectif de dépasser les frontières, à un exercice schizophrénique de choix de leur drapeau. Et la règle du juste retour, poison bien connu de la coopération, est dans ce contexte admise comme une évidence. Là aussi, la sortie de crise sera un réveil douloureux mais, espérons-le, salvateur : l’inefficacité et les surcoûts de cette approche en définitive traditionnelle ne seront plus tenables.

Le défi auquel se trouveront confrontés dans quelques mois les acteurs et décideurs de la politique d’armement en Europe sera finalement celui qui se pose aujourd’hui à l’Union Européenne dans son ensemble : celle-ci sera-t-elle en mesure de trouver une réponse collective pour venir à bout du COVID19, puis faire repartir la machine économique ? Dans la défense aussi, l’égo-nationalisme manifesté par le partenaire américain pendant cette crise pourrait rallier les plus réticents à cet impératif.