Antoine Gelain (*) : « La crise actuelle ne va qu’accentuer l’urgence d’une nouvelle donne en matière de relations client-fournisseur ».

Vous estimez qu’il va falloir revoir les relations entre les donneurs d’ordre et les sous-traitants, cela sous quelles formes?

Il faut tout d’abord constater que la situation de départ (pré-Covid 19) était déjà fragile, avec des faiblesses structurelles dans la chaîne d’approvisionnement aéronautique et beaucoup de fausses idées sur ce qui contribue à sa compétitivité. Bien que les principaux donneurs d’ordre aient mis en œuvre divers outils destinés à améliorer les relations avec les fournisseurs (plateformes de coopération numérique, programmes d’amélioration de la qualité, support technique sur le terrain, etc.), les évaluations des relations client-fournisseur mettent en évidence un énorme fossé entre le discours et la réalité du terrain. Les principaux griefs des deux côtés concernent le manque d’anticipation, la mauvaise gestion des ressources, trop de bureaucratie du côté des clients et un manque de flexibilité du côté des fournisseurs, conduisant à une relation de type « gagnant-perdant » encore prédominante. La crise actuelle ne va qu’accentuer ces faiblesses et l’urgence d’une nouvelle donne en matière de relations client-fournisseur.

 

Quelles peuvent être les grandes lignes de cette nouvelle relation client-fournisseur?

La première fausse idée à faire disparaître est que la compétitivité de la supply chain est déterminée par la compétitivité individuelle des entreprises qui la composent et que, par conséquent, il faut appliquer les mêmes critères de performance à tous les sous-traitants pour améliorer la performance globale de la supply chain. En réalité, dans des systèmes aussi complexes que la supply chain aéronautique, chaque entreprise est un nœud dans un large réseau d’acteurs interconnectés. Ce qui compte au final, c’est que le réseau fonctionne bien et soit robuste dans son ensemble.

A cette fin, chaque entreprise est amenée à contribuer de façon différente à l’efficacité du réseau : certaines apportent de la flexibilité, d’autres de l’innovation, d’autres de la réactivité ou de la prédictibilité. Ainsi, un petit fournisseur de proximité avec des moyens capitalistiques limités et une main-d’œuvre relativement chère mais expérimentée et réactive peut être aussi utile qu’une grande entreprise multinationale, avec un système de production très standardisé et optimisé pour des gros volumes mais peu flexible. Il faut donc arrêter d’appliquer la même formule à tous les fournisseurs.

La seconde fausse idée est qu’il incombe aux seuls fournisseurs de mieux comprendre les besoins de leurs clients afin de devenir plus compétitifs. Certes l’intimité des fournisseurs avec leurs clients est importante, mais celle des clients avec leurs fournisseurs l’est tout autant. Or, en Europe en tout cas, les clients font relativement peu d’efforts pour bien comprendre leurs fournisseurs et développer une relation de confiance, ce qui génère beaucoup d’inefficiences.

La troisième fausse idée est que la compétitivité des fournisseurs est essentiellement une affaire d’efficacité opérationnelle. Les concepts de lean manufacturing, de six-sigma, de contrôle statistique de processus, etc. sont tous des outils de gestion importants mais ils sont de plus en plus standardisés et par conséquent non-différenciants. Ce sont juste des « qualifiers ». La réalité est que dans des systèmes complexes et étroitement interconnectés tels que la supply chain aéronautique, les problèmes et les accidents sont inévitables, même avec des processus bien maîtrisés.

La crise sanitaire actuelle _ et celle du Boeing 737MAX juste avant _ en sont une illustration évidente. Dans ce genre de situations, la difficulté est de savoir comment réagir en temps réel, face à l’imprévu. Et cela n’est plus du ressort de la gestion opérationnelle et des processus fonctionnels mais des relations humaines : confiance, respect, communication (réelle, face-à-face, et pas seulement virtuelle, quand cela est possible !), capacité à écouter, à faire preuve d’empathie et à partager l’information. D’où l’importance de remettre de l’humain dans les relations client-fournisseur pour rendre le système plus résilient.

En final, le principal danger pour la supply chain aéronautique n’est pas que tel ou tel fournisseur fasse faillite, mais plutôt que le système global se grippe et arrête de fonctionner. C’est avant tout un risque « système » et c’est la responsabilité des grands donneurs d’ordre (OEMs, grands Tiers-1) de repenser la façon dont ils gèrent leur réseau de sous-traitants.

Le succès ne viendra pas du gain de multiples petites batailles individuelles entre client et fournisseur mais du gain de la grande guerre de tous les acteurs de la supply chain ensemble.

 

Le modèle japonais de relation client-fournisseur généralisé dans l’industrie nippone pourrait-il être une source d’inspiration?

Le seul moyen de pérenniser la relation client-fournisseur est de développer un modèle basé sur la confiance mutuelle et l’engagement à long terme. À cet égard, le modèle japonais du Keiretsu, dans sa version numérique «2.0», loin d’être dépassé, est probablement le modèle de fonctionnement le plus pertinent car il s’appuie sur des principes solides d’intimité fournisseur (de la part du client), d’amélioration continue de la performance, de concurrence saine entre les fournisseurs et de partage d’informations intelligent.

Par exemple, l’une des fondations du succès du modèle du Keiretsu japonais est l’intime connaissance que le donneur d’ordre acquiert de ses fournisseurs en envoyant ses propres ingénieurs passer du temps avec eux, sur leurs sites, pour mieux comprendre leur métier et leur façon de travailler. Cette pratique est encapsulée dans le concept de «genchi genbutsu», qui implique essentiellement d’aller voir ce qui se passe sur le terrain et observer ce que font de vraies personnes avec de vrais produits dans des conditions réelles.

Je doute que beaucoup d’OEMs européens atteignent ce niveau d’implication avec leurs fournisseurs et c’est pour cela qu’il subsiste un tel niveau de méfiance et une mentalité « gagnant-perdant » contre-productive dans la supply chain.

 

 

(*) Antoine Gélain, Managing Director, Paragon European Partners, Corporate Strategy Advisors in the Aerospace & Defence Industry. agelain@paragonpartners.eu, www.paragonpartners.eu

 

A propos aerodefensenews

Bruno Lancesseur est rédacteur en chef la lettre bi-mensuelle AeroDefenseNews. Pour nous contacter envoyez votre adresse mail à aerodefensenews@gmail.com
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