Analyse. Comment sera l’industrie aéronautique post-covid ?

Un an après la plus grave crise de l’histoire du secteur aéronautique, l’environnement général reste instable, marqué par une reprise fragile et où l’incertitude domine. Passé la sidération et la frénésie de l’instant, les états-majors des mastodontes de l’aéronautique mondiale sont à la manœuvre pour accélérer la relance.

Par sa magnitude, nous avons acquis la conviction qu’il n’est pas censé de comparer la crise de la covid avec toutes autres crises.  Nous estimons nécessaire d’aborder la reprise par une combinaison de mesures conjoncturelles et structurelles pour repenser modèles économiques, industriels et organisationnels.

A première vue, on serait tenté de penser que les mesures de préservation et de sauvegarde prises dans l’urgence l’an passé ont été bénéfiques, permettant la survie de la quasi-totalité des acteurs du secteur à date. A y regarder de plus près, le diagnostic s’avère plus complexe et ces résultats ne doivent pas occulter les nécessités et contreparties ayant permis d’aboutir au constat suivant un an plus tard :

Chute des revenus de l’ordre de 50 à 70% sur la période pour la quasi-totalité des acteurs.

Coûts fixes n’ayant réduit que de 15 à 20%, véhiculés majoritairement par des mesures d’attrition ; soit une cinétique trois à cinq fois inférieure à celle des revenus, sans véritable impact sur la structure des organisations.

10 et 15 millions de dollars de « cash burn » encore dépensés quotidiennement, faute de revenus dans un environnement atone n’ayant pas repris tel qu’attendu en Q1 2021.

Nombreuses mesures de restructuring mises en œuvre pour réduire les coûts ; permettant une réponse à court terme, mais occultant l’approche structurelle nécessaire pour rebondir et appréhender les années à venir en bonne posture.

Coupes budgétaires dans les outils de production et hors-production dans une logique de préservation du cash et de maintien des liquidités sur moyen terme.

Si l’on grossit le trait, quasiment aucune structure de l’industrie ne correspond aux conditions macro-économiques, ni à la taille réelle du marché tel que nous l’observons en Q2 2021. Encore trop « lourdes » par rapport aux justes volumes à produire pour répondre à la demande réelle, un doute raisonnable reste permis quant à la capacité du secteur à supporter les impacts de la crise à long terme. Ces mesures auront-elles été suffisantes pour appréhender un monde en pleine mutation et qui ne sortira pas indemne de la crise ?

A la différence d’autres industries, l’aéronautique a cela de singulier qu’elle joue avec des mouvements de marché à long terme, tout en ayant la capacité à s’ajuster dans l’instantanéité des événements. Les orientations stratégiques de l’aéronautique mondiale demandent une projection de ce que sera le marché dans 15-20 ans, pas sur ce qu’il sera en 2022 ou 2024. C’est tout le paradoxe du moment, concevoir des solutions de sortie de crise dans un horizon ultra court (semaines/mois), tout en repensant les organisations, outils, modèles et cycles d’investissement à long terme.

Comment relancer la machine et trouver de nouvelles sources de revenus ?

Comment gérer des distorsions asymétriques ?

Comment asseoir son empreinte dans un environnement de plus en plus concurrentiel ?

Comment rester en posture forte pour être acteur de la consolidation du paysage aéronautique mondial ?

Même si la conjoncture actuelle ne restera qu’un phénomène ponctuel à l’échelle des cycles économiques, lié en très grande partie aux mesures de confinement des populations et à la fermeture administrative des territoires, la seule logique consistant à se séparer d’un « embonpoint superflu » ne permettra pas de répondre aux profonds enjeux de transformation à long terme d’un secteur vital à l’économie mondiale.

Est venu, je pense, le temps d’engager la seconde phase de la sortie de crise pour qu’avionneurs et transporteurs puissent se réinventer et repenser leurs propositions de valeur :

Refonte structurelle et/ou fusion des organisations et organes de productions,

Aborder la transition verte par l’innovation et non l’interdiction,

Oser aller chercher de nouvelles « catchment area » au-delà des frontières traditionnelles du secteur,

Penser « à rebours » pour saisir de nouveaux vecteurs de développement,

Positionner la Data et le Produit au cœur de la stratégie,

Articuler les développements autours de partenariats stratégiques et synergies opérationnelles nouvelles.

La seule activité transport, principal moteur de la croissance et vitrine du secteur depuis trente ans, ne peut se suffire pour soutenir de façon pérenne le développement de l’aéronautique mondiale. L’incertitude ambiante depuis un an a totalement dérèglé des acteurs opérant selon des cycles inertiels reconduits d’année en année et doit inciter le secteur à développer des chaînes de valeurs plus intégrées et robustes. La relation intime et durable entre avionneurs et transporteurs, fondée sur l’outil d’exploitation qu’est l’avion, doit rester le cœur de l’écosystème aéronautique. Ce maillon fort doit permettre l’encaissement des conditions de marché de manière immédiate et sans réel pare-feu, tout en absorbant les chocs sur l’ensemble de la chaine de valeur. Planifier de manière lucide investissements et modèles opérationnels, sans être distraits par les émotions du moment sera clé pour relancer une industrie de pointe et développer des gains de compétitivité dans un ciel toujours plus concurrentiel où moins de compagnie, mais unitairement plus forte qu’avant la crise, se battront sur chaque miette d’un gâteur très convoité.

Olivier Joffet, Expert Sectoriel A&D – PwC France et Maghreb

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Aviation d’affaires. Avec le Falcon 10X Dassault colle (enfin ?) au marché

Il va falloir patienter jusqu’en 2025 pour voir voler le Falcon 10X mais l’attente promet d’être récompensée avec ce nouvel avion d’affaires. Cet appareil est un résumé du savoir-faire technique de tout ce dont est capable la maison Dassault, avec cette fois-ci une attention particulière pour la cabine et la distance franchissable. Il était temps ; Gulfstream et Bombardier sont déjà présents sur le créneau très lucratif des jets d’affaires ultra haut de gamme. Les G500, G600, Global 5500 et 6500 sont venus en remplacement et compléments d’une gamme déjà existante alors que les G700 et le Global 7500 ont bouleversé le marché avec un espace cabine et une portée inégalée, ouvrant littéralement un nouveau segment d’appareil. Un marché certes étroit mais dont le prix des appareils neufs dépasse les 70 millions de dollars selon les options demandées par le client, avec une marge certainement tout aussi intéressante pour les constructeurs.

Certains observateurs du secteur de l’aviation d’affaires estiment d’ailleurs que Dassault arrive un peu tard sur ce marché : le Global 7500 a déjà été livré à plus de cinquante exemplaires à ce jour et le G700 entame sa phase finale d’essais en vol.  Mais ce n’est pas faute d’avoir anticipé les demandes du marché. Ce retard à l’allumage peut en partie être expliqué par la mobilisation du bureau d’études de l’avionneur pour le développement avorté du Falcon 5X, pénalisé – entre autres – par les retards enregistrés par le motoriste Safran. Le programme avait été lancé en 2013, mais les difficultés du développement du moteur Silvercrest par Safran Aircraft Engines avaient considérablement ralenti son développement. Le Falcon 5X a effectué un premier vol en juillet 2017, mais le programme a finalement été annulé et remplacé par le Falcon 6X. Ce temps perdu autour du 5X et son transfert vers le 6X n’a pas été utilisé pour le développement du 10X, expliquant logiquement le retard de Dassault sur ce marché.

La page est tournée: avec le futur Falcon 10X, l’avionneur, réputé pour la haute technicité des avions d’affaires, arrive là où les vendeurs et les clients des Falcon l’attendaient. Pour ce type d’appareils, le client final n’a pas le nez dans le cockpit et laisse cet espace à ses pilotes. Pour lui, le confort de la cabine (dormir, prendre une douche, accès Internet, se relaxer, etc.) prime sur toutes les autres considérations. Ce confort est donc primordial pour séduire ces acheteurs, on observe ainsi un vrai changement d’approche dans le cahier des charges de ce nouvel avion, avec un centrage sur le client final et non sur les pilotes via un condensé de haute technologie comme principal argument marketing.

On a les défauts de ses qualités… Le bureau d’étude de Dassault, à la pointe de l’aéronautique mondial, répartit ses ingénieurs entre le civil et le militaire. Les ingénieurs peuvent donc y travailler un temps sur le Rafale et plus tard sur le 6X. Or dans un Rafale, l’utilisateur final est le pilote, ce qui n’est pas le cas dans un 6X et cette déformation professionnelle a pu accoucher d’un certain tropisme du bureau d’étude à développer ses avions civils pour les besoins du pilote et non du propriétaire. Mais avec ce Falcon 10X, Dassault est bien décidé à frapper un grand coup sur la table avec un avion offrant la plus grande cabine et presque la plus longue portée du marché, volonté affichée de nombreux propriétaires et opérateurs, jusqu’ici non satisfaite. Ce Falcon 10X, c’est clamer aux propriétaires et prospects la formule gaulliste « Je vous ai compris ! ».

Le Falcon 10X est un biréacteur (moteurs Rolls-Royce Pearl 10) disposant d’une autonomie de 14 000 kilomètres (7500NM, soit de 15 à 16 heures de vol) à Mach 0,85 avec 8 passagers et 4 membres d’équipage. Concrètement, le Falcon 10X pourra voler de New York à Shanghai, de Los Angeles à Sidney et de Hong Kong à New York. Il aura donc une portée similaire au G700 et inférieure de 200NM au Global 7500 (selon les données fournies par Bombardier sur le GL7500).

S’il est remarquable d’atteindre de telles performances, les contraintes d’ingénierie pour une recherche combinée de vitesse, autonomie et portée ont amené le bureau d’étude à renoncer à certaines caractéristiques uniques au Falcon : l’empennage en croix et le trimoteur, visiblement difficilement compatible avec le cahier des charges du 10X. Un soin particulier a été apporté à la définition de la cabine avec ses 14 hublots extra-large qui en fera l’une des plus confortables et lumineuses du marché. Avec une largeur de 2,77m et une hauteur de 2,03m, la cabine du Falcon 10X sera la plus haute et la plus large face à ses concurrents.

Au design particulièrement élégant et remarqué de la cabine du 6X exposée en ce moment à Zurich, nul doute que la cabine du 10X sera à la hauteur des attentes de ses futurs clients.

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Embraer: quelles perspectives après la rupture avec Boeing? (quatrième partie)

Services & Soutien, un développement indispensable à la suite des concurrents. Avec 5600 avions en service dans une centaine de pays, et 1700 utilisateurs, Embraer a dû marquer un effort substantiel en créant, en 2017,  sa division services et soutien, à la suite de Boeing et d’Airbus. Avec un chiffre d’affaires de 4.719 millions de réais en 2020, elle représente maintenant 24% du CA total et détient 14% du carnet de commandes à hauteur de 2 milliards de dollars. La rationalisation des moyens suite à l’accord manqué avec Boeing a ramené ses effectifs à 2300 personnes, et ses centres de maintenance – propres ou autorisés – à 77. Elle s’appuie sur 2 centres d’appel 24/7 et compte 24 magasins de rechanges répartis sur les cinq continents.

Ces dernières années ont été marquées par des efforts d’automatisation des services avec un système de suivi des flottes d’avions commerciaux, une gestion de la maintenance des avions d’affaires couvrant 60% de la flotte actuelle, et une gestion de la navigabilité disponible en Amérique du Nord, en Europe et au Brésil. Pour étendre ses capacités, la division continue également de conclure de nombreux accords locaux ou régionaux, le dernier en date étant la certification de sa filiale OGMA au Portugal pour la maintenance des moteurs Pratt & Whitney. Elle offre maintenant des services de conversion d’avions ; le premier Legacy 450 vient d’être converti en Praetor 500 par un centre Embraer aux Etats-Unis.

Les différentes solutions proposées aux utilisateurs défense, pour l’essentiel dérivées des systèmes civils, pourraient recéler un potentiel d’amélioration et de croissance pour l’avenir. En fonction de l’évolution future de l’aéronautique mondiale, et de la croissance de ses ventes d’avions, ce domaine d’activité pourrait constituer un pilier solide de l’évolution future d’Embraer si elle poursuit avec constance les efforts de développement de son réseau déjà engagés.

Embraer X, retour vers le futur…

Créée en 2016 sur le modèle « start-up », cette division consacrée à l’innovation développe actuellement un démonstrateur appelé « eVTOL » (aéronef électrique à décollage et poser vertical). Destiné à favoriser la mobilité urbaine avec des « taxis volants », ce démonstrateur devrait être testé cette année. Embraer X est engagée dans le projet « Uber Elevate » qui a pour but de créer un réseau de mobilité aérienne urbaine, et contribue activement aux nécessaires adaptations des règles du trafic aérien à ce nouveau mode de déplacement. La société a conclu, en décembre dernier, un partenariat avec l’Australien AIRSERVICES pour développer un concept de mobilité aérienne urbaine à tester dans la ville de Melbourne, à l’instar du projet prévu aux Etats-Unis en Floride. Autre projet à l’étude: un drone cargo destiné aux livraisons, en partenariat avec la startup américaine ELROY.

Confrontée depuis bien avant la crise actuelle à des résultats en nette dégradation, Embraer se trouve aujourd’hui en situation de faiblesse face à la reprise économique attendue. La rupture de l’accord avec Boeing place sa division avions commerciaux en situation critique, alors que la situation financière de la société appelle impérativement une aide extérieure. Certains politiciens brésiliens ont réclamé sa nationalisation ; ce serait sûrement une mauvaise solution. Une prise de participation plus importante de l’état brésilien (qui détient pour l’instant 5,4% des parts) pourrait néanmoins intervenir, si toutefois les finances du pays, actuellement exsangues, le permettaient. Pour garantir le développement et mettre en oeuvre de nouveaux projets, des partenariats devront être conclus ; mais une participation accrue de l’état brésilien rendrait plus compliquée leur finalisation, du fait de la « golden share » qu’il détient au titre des activités  militaires.

Embraer risque de ne pouvoir compter que sur elle-même pour préserver ses capacités futures. La récupération sera donc longue. L’équilibre recherché – et presque atteint – entre les quatre divisions devrait y contribuer, sous réserve que les difficultés de chacun des secteurs soient surmontées sans trop de casse. A cet effet, les élections brésiliennes de 2022 seront déterminantes pour ce fleuron national qu’aucun gouvernement ne pourra se permettre laisser totalement à l’abandon. Le gouvernement actuel, très libéral, qui cherche actuellement des ressources en privatisant un secteur national hypertrophié, a d’autres préoccupations. Le retour de la gauche, encore improbable aujourd’hui, serait plus favorable si l’on considère son intérêt passé à préserver les grandes industries nationales et l’emploi au pays. Enfin, une troisième voie politique, encore hypothétique, reste une complète inconnue. On le voit bien, l’ambition du PDG Francisco Gomes Neto de dépasser en 2025 les résultats les plus élevés d’avant la crise apparaît bien ambitieux…

Jean-Marc Mérialdo, Attaché de Défense près l’Ambassade de France au Brésil – 1997-2000 Délégué du GIE RAFALE au Brésil – 2008-2014

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Défense et Sécurité, une diversification judicieuse pour Embraer (troisième partie)

Le secteur Défense et Sécurité a été le plus performant en 2020, améliorant son CA à 3.453 millions de réais, soient 17,6% du CA de l’entreprise (contre 11 à 14% les années précédentes). Il pourrait maintenir un flux constant de revenu dans les années à venir, soutenu par la production du KC-390 pour la Force Aérienne Brésilienne (28 commandés, 4 livrés), et par la montée en puissance du programme Gripen NG (36 commandés, 1 livré), dont le montage partiel se fera chez Embraer. L’exportation du KC-390 s’avère en revanche plus compliquée après la rupture avec Boeing, qui s’était engagé à la soutenir. Jusqu’à présent, seuls 7 avions ont été commandés pour le Portugal (5) et la Hongrie (2) ; les lettres d’intention de l’Argentine (2), du Chili (6), de la Colombie (12), de la République Tchèque (2) et de la société SkyTech (6) ne se sont pas encore concrétisées, et la promotion dans le reste du monde demandera un effort substantiel de la part de la société.

Embraer place beaucoup d’espoirs dans son Super Tucano, qui rencontre des succès certains auprès de nombre de pays d’Afrique et d’Asie, bien qu’en quantités limitées, et bénéficie de son adoption par un programme américain de soutien aux pays en difficulté (Afghanistan, Liban, Nigéria), grâce au partenariat mis en place avec Sierra Nevada Corp. L’avionneur brésilien est candidat au programme OA-X de l’US Air Force – pour l’instant interrompu – mais il se heurtera à forte partie face à l’AT-6 de Textron.

Embraer envisage, conjointement avec la Force Aérienne Brésilienne, le développement d’un avion de transport léger à propulsion hybride (projet STOUT) destiné à remplacer les EMB-110 et 120 de la FAB. Le budget afférent n’est toutefois pas encore prévu.

Embraer Defense & Security bénéficie également de sa diversification engagée depuis dix ans dans les autres secteurs de la défense. Les décennies 1990 et 2000 avaient été une longue traversée du désert pour l’industrie militaire brésilienne, dont de nombreux fleurons avaient disparu après la première guerre du Golfe. En 2008, le ministre de la Défense du gouvernement Lula, Nelson Jobim, grand admirateur du Général De Gaulle, définit une nouvelle stratégie de Défense Nationale (END) qui doit consacrer l’accession du Brésil au statut de puissance de rang mondial, en cohérence avec la politique étrangère du Président Lula. Elle se décline en un ambitieux plan d’équipement des forces (PED) avec le lancement de plusieurs grands programmes d’armement (sous-marins, hélicoptères, avions de chasse, engins blindés, lance-roquettes multiples, systèmes de surveillance et de protection des frontières terrestres et maritimes, etc.) et la volonté affichée de développer une solide base industrielle de Défense (BITD) et d’accéder à la maîtrise de technologies avancées.

Plusieurs très grandes entreprises brésiliennes, et notamment celles du bâtiment (ODEBRECHT, CAMARGO CORREA, ANDRADE GUTIERREZ, QUEIROZ GALVÃO, et quelques autres), attirées par la perspective de contrats de grande ampleur, créent alors des divisions Défense, se disputent l’acquisition des entreprises encore actives du secteur et recherchent des accords avec des entreprises étrangères détentrices de technologies avancées (ODEBRECHT rachète MECTRON et s’allie avec CASSIDIAN – branche Défense d’EADS – et DCNS).

Aiguillonnée par cette concurrence, Embraer, qui se considère à l’époque comme la seule grande entreprise de Défense du pays, affiche alors l’ambition de devenir « l’EADS brésilien ». Embraer crée en 2011 sa division Défense « Embraer Defense & Security » alors que son chiffre d’affaires Défense est déjà passé de 4% du CA en 2006 à 13,5% en 2011, et se lance dans un ambitieux programme d’acquisitions (ATECH, SAVIS, ORBISAT, ELEB) et de partenariats : elle crée VISIONA avec l’opérateur de télécommunications TELEBRAS, rachète 65% des parts d’OGMA au Portugal, s’associe à AEL SISTEMAS (filiale d’ELBIT) pour créer HARPIA, une « joint venture » dans le domaine des drones, qui sera dissoute en 2016. Elle conforte ainsi une diversification cohérente avec ses origines (elle avait été fondée en 1969 par l’Armée de l’Air brésilienne autour du programme Bandeirante, puis privatisée en 1994 pour améliorer ses performances commerciales) et s’engage plus avant dans une dualité « civil-défense » garante de fertilisation croisée dans la technologie et d’un meilleur équilibre des comptes sur le long terme.

Plus récemment, le consortium « AGUAS AZUIS » auquel elle participe conjointement à sa filiale ATECH vient de se voir attribuer un contrat de près de 2 milliards de dollars pour la construction de 4 frégates pour la Marine Brésilienne à livrer entre 2025 et 2028, dont le contenu national serait de 30 à 40%. Sa filiale VISIONA fournit à la Défense des services de télécommunications et de détection par satellite, et développe actuellement un nano satellite de démonstration dans le cadre du programme VCUB1.

Enfin une autre filiale, SAVIS, termine en 2021 l’exécution d’un contrat de 839 millions de réais (environ 400 M USD 2012) pour l’Armée de Terre Brésilienne dans le cadre du programme SISFRON. Sept autres contrats, non encore attribués, sont prévus dans le cadre de ce programme, mais non encore budgétés. Il est cependant étonnant, après l’engouement des années passées au Brésil, de constater l’absence d’intérêt pour les drones militaires, secteur pourtant en pleine expansion dans le monde.

Si l’impact de la pandémie sur les budgets de Défense mondiaux reste difficile à évaluer, l’état actuel de délabrement de l’économie brésilienne et la forte dévaluation du réal jettent toutefois un doute sur l’alimentation budgétaire des forces armées de ce pays, qui a souffert depuis de nombreuses années d’une irrégularité constante. D’autant plus que la Défense brésilienne, dont les budgets sont structurellement absorbés à plus de 80% par l’activité, laissant peu de place aux investissements, se trouve actuellement contrainte à financer simultanément plusieurs grands programmes.

Ainsi, si la diversification dans la Défense reste sans équivoque un facteur d’équilibre des comptes, le soutien des budgets de défense brésiliens à Embraer sera logiquement mesuré.

Jean-Marc Mérialdo

Attaché de Défense près l’Ambassade de France au Brésil – 1997-2000, Délégué du GIE RAFALE au Brésil – 2008-2014

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Embraer : quelles perspectives après la rupture avec Boeing ? (deuxième partie)

Embraer. Aviation d’affaires : une gamme au profil mesuré

Avec un chiffre d’affaires de 5.603 millions de réais en 2020 (28,5% du CA total), et 86 avions livrés au lieu de 100 à 110 les années précédentes, le secteur de l’aviation d’affaires chez Embraer est en hausse constante depuis 2017, ‘surfant’ notamment sur le succès du Phenom 300. Toutefois, le carnet de commandes, qui s’élève à 1,2 milliard de dollars, ne représente que 8% du carnet global de la société. Face aux effets de la pandémie, elle a décidé de rationaliser sa gamme, en mettant fin à la production des familles Legacy et Lineage. Elle se recentre donc sur un modèle dans chacune des principales catégories d’avions d’affaires avec les Phenom 100 et 300 et les nouveaux Praetor 500 et 600, hors le très haut de gamme.

La récente certification du SVGS (Synthetic Vision Guidance System) sur les Praetor 500 et 600 par l’ANAC brésilienne et la FAA devrait leur conférer un atout supplémentaire. L’offre supplémentaire de versions spécialisées comme le Phenom 300 médicalisé ou le Praetor 600 AEW (en partenariat avec l’israélien ELTA) étend les perspectives vers des contrats d’états.

Dans un marché global qui semble avoir mieux résisté que l’aviation commerciale, Embraer peut donc escompter maintenir son rang dans la reprise qui s’amorce depuis le début 2021. La tendance manifestée pendant la pandémie d’une préférence pour les avions de taille moyenne (+/- 10 sièges) pourrait conforter et prolonger le succès du Phenom 300, avion d’affaires le plus vendu pour la 9ème année. D’autant plus que des analyses  sur 2020 des tendances de valeurs montrent une baisse relative en valeur des avions haut de gamme et une stabilité de la valeur des avions petits et moyens. L’entrée et la permanence, sur le marché, d’usagers nouveaux venus, attirés par le gain de temps et la limitation des contacts physiques, pourrait conforter cette tendance.

En revanche, la pression devrait s’accroître sur les Praetor 500 et 600 avec la mise en service annoncée de plusieurs avions de même catégorie chez les concurrents. Le positionnement des Praetor 500/600 place ces avions comme concurrents des Cessna Latitude, Challenger 350 et G280. La stratégie prix d’Embraer se veut « entrée de gamme » pour les avions neufs, souhaitant prendre des parts de marché face à ces concurrents déjà bien installés sur le segment des Super Mid-Size. Néanmoins, Embraer dispose d’une force de frappe commerciale bien moins importante que ses concurrents, dont les vendeurs sont plus nombreux, plus présents et mieux connus des clients. Il faudra à Embraer d’avantage d’efforts commerciaux pour réellement percer sur ce marché fortement concurrentiel, où Bombardier n’hésite pas à tirer les prix vers le bas.

Enfin, il est encore trop tôt pour mesurer l’impact de la stratégie 2020 de Bombardier qui priorise la conquête de parts de marché, mais elle se fera très probablement sentir massivement sur le marché américain qui reste la locomotive du marché mondial, et une région essentielle pour Embraer où l’avionneur a investi dans une usine de montage en Floride.

Jean-Marc Mérialdo, ancien Attaché de Défense près l’Ambassade de France au Brésil – 1997-2000, Délégué du GIE RAFALE au Brésil – 2008-2014

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Embraer : quelles perspectives après la rupture avec Boeing ?

Où va Embraer ? Embraer avait (a encore ?) beaucoup d’ambitions dans l’aviation commerciale, les avions d’affaires, dans la défense afin de devenir un petit Airbus Group. Mais l’abandon du rapprochement avec Boeing rebat les cartes pour l’avionneur brésilien. Dans une analyse très pointue, Jean-Marc Mérialdo, Ancien Attaché de Défense près l’Ambassade de France au Brésil – 1997-2000 et Délégué du GIE RAFALE au Brésil – 2008-2014, nous donne des pistes de réflexion à travers une enquête exclusive publiées cette semaine sur aerodefensenews.net. Première partie, l’après Boeing, puis l’aviation commerciale, l’aviation d’affaires, la défense & la sécurité, les services et le soutien et Embraer, le futur…

Avril 2020, la nouvelle tombe à São José dos Campos comme un coup de massue : Boeing ne signera pas l’accord en préparation depuis deux ans pour l’acquisition de 80% des avions commerciaux d’Embraer et la mise sur pied d’une entreprise commune, Boeing Brasil Commercial Aircraft. Cette rupture intervient à un moment critique pour Embraer, qui venait d’investir 1,75 milliard de dollars dans le développement de ses avions E2, dans un contexte de baisse continue de ses résultats depuis 2017.

Evidemment, pour le géant américain, englué depuis un an dans les problèmes du 737 MAX, et maintenant surendetté du fait de la crise de la Covid 19, il semblait difficile de pouvoir consacrer 4,2 milliards de dollars à une acquisition aux perspectives aujourd’hui floues, du fait de la profonde inquiétude sur l’avenir du secteur aérien. Mais pour le brésilien, qui avait déjà investi 121 millions de dollars dans la nécessaire séparation des structures, construit des installations et muté des personnels, la pilule est amère.

Pour autant, après ses accusations de violations par Boeing du MTA (Master Transaction Agreement) et ses demandes d’arbitrage, Embraer ne se laisse pas abattre et reprend sa restructuration. En juin 2020, quatre des grands directeurs sont remplacés, et un plan de démissions volontaires lancé ; les installations et entités séparées sont réarticulées. En septembre, 12,5% des personnels employés dans le monde sont licenciés, dont 15,6% de la main d’œuvre active au Brésil. Grâce à un plan 2021-2025, au contenu non divulgué, le PDG Francisco Gomes Neto espère être en mesure de redresser les comptes à moyen terme.

DEGRADATION CONTINUE DES RESULTATS DEPUIS 2017

Embraer est confrontée depuis 2017 à une dégradation continue de ses résultats et de son carnet de commandes. Malgré un chiffre d’affaires à peu près stable, le bénéfice net a chuté de 851 millions de réais en 2017 à une perte de 3.616 millions en 2020 ; dans le même temps, la marge opérationnelle passait de +6,8% à -2,7% et la marge nette de +4,5% à -18,4%. Le carnet de commandes global a évolué d’un plus haut à 22,5 milliards de dollars en 2015 à 14,4 milliards en 2020.

Ces résultats décevants, combinés aux effets de la pandémie, ont impliqué en 2020 une forte hausse de l’endettement, de près de 70% par rapport à 2019 à 23.115 millions de réais. Des prêts très conséquents ont été accordés par la banque brésilienne de développement, la BNDES, et par un consortium de banques comportant entre autres Itaú, Santander et Bradesco. Certains prêts pourraient éventuellement être transformés en prises de participation de l’état.

Aviation commerciale : le positionnement concurrentiel d’Embraer fragilisé

Objet principal de l’accord antérieurement négocié avec Boeing, la division aviation commerciale semble le maillon faible de cette organisation. Avec un chiffre d’affaires en baisse constante depuis 2017 (de 12.150 millions de réais à 5.807), elle ne rapporte aujourd’hui pas plus que l’aviation d’affaires, alors qu’elle bénéficiait, jusqu’à récemment, d’un quasi monopole sur le segment des moins de 100 places. Dans la situation ante-Covid 19, l’accord gagnant-gagnant avec Boeing devait permettre d’augmenter le potentiel d’Embraer dans ce domaine, de redresser ses finances et de faire face aux difficultés et à la baisse des ventes sur le marché américain liées à l’introduction des « clauses de portée[1]» par l’administration de ce pays.

Mais l’entrée d’Airbus sur ce segment avec l’acquisition du programme CSeries de Bombardier et le développement de l’A220 a changé la donne. Ce dernier, de conception plus évoluée, s’avère plus économe, plus flexible et plus confortable que le E195-E2 et couvre, avec ses deux versions -100 et -300, tout le spectre des capacités des E190/195.

D’autant plus que si les prévisions à moyen/long terme de Boeing – considérées « optimistes » par plusieurs analystes – envisagent la livraison de 13.570 monocouloirs d’ici 2029, une part substantielle en a déjà été vendue : Airbus possédait au 31 décembre dernier un carnet de commandes de 6.372 avions monocouloirs, tandis que Boeing détenait 4.031 commandes pour la famille 737. Malgré le retrait (temporaire ?) de Mitsubishi, de nouveaux entrants non négligeables apparaissent : Sukhoï (UAC) détiendrait 175 commandes pour son MC-21 et COMAC en annonce 815 pour le C919 (mais seulement 300 fermes ?). En ajoutant les 146 E190-E2 et E195-E2 commandés fermes, ce sont donc en tout 11.500 des 13.570 monocouloirs prévus par Boeing qui seraient déjà commandés, ne laissant en compétition qu’un peu plus de 2.000 unités.

Nul doute que les deux grands constructeurs mondiaux, après une année 2020 difficile, n’épargneront pas leur peine pour en capter le plus possible, ne laissant à Embraer qu’une marge de manœuvre étroite. Avec 146 avions déjà commandés, et face à cette concurrence particulièrement rude, elle devra sans doute batailler, sur la période 2021-2029, pour retrouver son rythme annuel de livraisons ante-covid 19 de 22 avions (+/- 200 avions sur la période) ; mais ce ne sera pas suffisant pour éponger les pertes de ces quatre dernières années et redresser durablement les marges.

Dans ses prévisions, Embraer mise principalement  sur le segment des avions régionaux, estimant qu’après la pandémie, les besoins en mobilité aérienne prioriseront des trajets plus courts et plus écologiques, au détriment des voyages intercontinentaux et des avions gros porteurs. Sur ce segment, évalué par Boeing à 1.240 aéronefs d’ici 2029, elle détenait il y a quelques années un quasi monopole avec son E175. Avec 132 avions déjà en commande, elle a dû retarder à 2023 l’entrée en service du E175-E2 – qui présenterait un problème de compatibilité avec les « clauses de portée » US. Ce problème une fois résolu, elle voudra au minimum tenter de retrouver son rythme de livraisons antérieur de l’ordre de 65-80 avions par an, en capitalisant sur sa vaste clientèle existante et s’appuyant sur son réseau mondial de soutien logistique. Dans ce cas, elle pourrait raisonnablement capter encore  près la moitié de ce marché (+/- 580/700 avions sur 2021-2029), en deçà de la position dominante qu’elle y exerçait encore récemment. A l’heure actuelle, le seul concurrent sérieux est l’ARJ-21 de COMAC, qui bénéficierait déjà de 600 commandes (mais combien fermes ?). Le Superjet 100 de Sukhoï est très décrié, et le SpaceJet de Mitsubishi – actuellement à l’arrêt – reste une inconnue, malgré l’acquisition par cet industriel des CRJ de Bombardier.

Les estimations de Boeing prédisent sur ce segment des avions régionaux une baisse aux Etats-Unis – notamment du fait des clauses de portée – ce qui n’est pas une bonne nouvelle pour Embraer, et une hausse en Asie, où elle devra s’efforcer de contrer la concurrence chinoise, ce qui pourrait limiter les possibilités de partenariats éventuels dans d’autres domaines.

Enfin, renouant avec une vieille tradition de l’entreprise, Embraer a récemment dévoilé un projet d’avion à turbopropulseur, estimant ce marché prometteur à 1.080 avions d’ici 2029, avec le remplacement à venir de la flotte de Saab 340 et la probable sortie du marché de DHC. Elle prévoit une demande post-crise fortement augmentée pour des aéronefs moins polluants et des trajets plus courts. Attaquer de front la domination d’ATR (221 commandes) peut sembler présomptueux, tandis que le Xian MA700 bénéficierait déjà d’environ 300 commandes. De plus, il y aurait actuellement en stockage plus de 650 aéronefs de cette catégorie (68 ATR-42, 286 ATR-72 et 325 Dash-8). Le défi à relever est d’autant plus grand qu’Embraer devra impérativement trouver un partenaire pour financer ce nouveau développement (estimé par certains analystes à 2 milliards de dollars) et, qu’en dehors peut-être de la Chine, les candidats potentiels ne sont pas légion.

Objet principal de l’accord manqué avec Boeing, la division avions commerciaux d’Embraer se trouve en position fragilisée sur les principaux segments du marché des avions monocouloirs. Quelles que soient la réalité et la rapidité de la reprise, elle aura fort à faire pour conserver sa position et ses parts de marché dans un contexte de concurrence accrue, dominée par les deux grands mondiaux, et compliquée de l’apparition de nouveaux entrants. De plus, son accès aux équipementiers pourrait être rendu plus difficile si certains d’entre eux se trouvaient en difficultés du fait de la crise. Sans possibilité d’innovation substantielle hors partenariat, elle pourrait constituer une proie attractive pour un nouveau venu, et EMBRAER devra compter sur ses autres divisions pour soutenir son activité.

Jean-Marc Mérialdo Attaché de Défense près l’Ambassade de France au Brésil – 1997-2000, Délégué du GIE RAFALE au Brésil – 2008-2014.


[1] Clause de portée : accord entre une compagnie aérienne nationale et sa filiale régionale qui limite le nombre et la taille des aéronefs que peut mettre en œuvre cette dernière, aux USA, au Canada et au Mexique ; elle permet de préserver l’emploi des pilotes de la compagnie nationale.

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La filière aérospatiale française se prépare à une reprise en 2023. Inquiétudes pour la chaîne de fournisseurs

2020 ? Une « année éprouvante » pour les entreprises du secteur aérospatial. Les sociétés françaises des industries aéronautiques civiles, de la défense et de l’espace réunies au sein du GIFAS tablent sur une reprise de l’activité à l’horizon 2022-2023. « Nous nous attendons à une reprise des cadences de production (des avions civils Airbus et Boeing, ndlr) en 2022-2023 », a indiqué aujourd’hui Eric Trappier, président du GIFAS, à l’occasion de la présentation des résultats annuels de la profession. L’an dernier la profession a réalisé un chiffre d’affaires de 59,9 milliards d’euros, en baisse de 28%, les commandes sont elles en très forte baisse à 28,2 milliards (-53%). La profession emploie environ 200.000 personnes mais 8200 emplois ont été supprimés l’an dernier dont 12% dans les PME et 7% dans les ETI et seulement 2,7% dans les grands groupes. En 2020, seuls 6700 recrutements ont été effectués, en baisse de 65% !

Malgré cette baisse de régime la profession mise sur une reprise des cadences de production d’avions commerciaux qui concernera tout d’abord les avions de type A320/B737 en 2023-2024, puis les gros porteurs A350/B787/B777 vers 2026-2027. Toutefois, cette reprise devrait s’effectuer à un rythme relativement lent, voire incertain,  du fait de l’instabilité de l’économie et des mauvaises surprises liées à la pandémie de COVID-19 et à ses variantes. 

L’inquiétude des grands maîtres d’œuvre est actuellement assez focalisée sur les PME aérospatiales qui ont été fragilisées par la crise et certaines d’entre elles pourraient d’ailleurs ne pas se relever une fois la fin des aides gouvernementales. La chaîne de fournisseurs semble aujourd’hui fragilisée et trop fragmentée. Le GIFAS s’attend en effet à des défaillances d’entreprises (ETI et PME), ce qui pourrait compliquer l’approvisionnement de certaines pièces (civiles, espace et défense) compte tenu de la très forte spécialisation de ces PME. La fragilité de beaucoup de ces petites et très petites entreprises s’explique par leur très forte spécialisation –ce qui en fait aussi leur richesse-, mais qui les rend très vulnérables.

Toutefois, cette situation n’est pas entièrement nouvelle d’autant que certaines d’entre elles étaient déjà dans une situation précaire, moribonde, avant la crise liée à la pandémie. «Si ces entreprises tiennent le coup jusqu’à maintenant, la question est de savoir dans quel état elles seront en sortie de crise et si elles seront encore en mesure d’accélérer au moment de la reprise. Plus celle-ci sera lente et plus cela entamera les ressources des PME. Et lorsque les aides de l’Etat s’arrêteront, il n’y aura d’autre solution que d’aller vers une consolidation pour que la chaîne de fournisseurs soit plus robuste», note Stéphane Albernhe, Président and Managing Partner d’Archery Strategy Consulting.

La reprise du transport aérien mondial reste la condition indispensable pour relancer le secteur. Le trafic aérien commercial mondial est toujours à un niveau inférieur de 30% à son niveau de 2019. Les données à début avril 2021 (comparaisons avec 2019 pour les vols commerciaux) montrent que le trafic aérien est toujours fortement sinistré et en crise. Au niveau mondial les vols sont en baisse de – 30%. Toutefois, on assiste à une légère progression. L’Europe est la région la plus sinistrée avec une baisse de 63,5% des vols. Aux Etats-Unis la baisse des vols est de – 28,1% et le transport aérien domestique est à 91,2% de son niveau avant crise. En Chine, les vols domestiques sont en hausse de + 10%. Le trafic domestique a dépassé son niveau de janvier 2019. Au Moyen-Orient la baisse est de – 40% (vols domestiques) et de -50% (vols internationaux). Alors que les compagnies aériennes américaines ont massivement licencié du personnel l’an dernier, elles réembauchent des pilotes et des PNC à l’instar de United Airlines et de Southwest. C’est un signe, certes faible, mais un signe positif.   

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« Les enjeux industriels de la défense française » avec Laurent Collet-Billon – Conférence de la Chaire Grands enjeux stratégiques contemporains – Panthéon Sorbonne (29 mars 2021)

Laurent Collet-Billon : L’intérêt de cette conférence est de se réinterroger sur les thématiques proposées à la lumière de l’actualité, comme la France acteur stratégique et ses enjeux industriels, dans un cadre de reconquête de la souveraineté et l’innovation. Quels sont les enjeux industriels de la défense française ? J’aurais pu vous brosser un panorama industriel classique (200 000 emplois, 15 milliards € exportations) comme un état des choses et non une perspective. L’industrie en France représente seulement 11% du PIB en France et c’est cela notre problème. Dans le domaine de la défense, je suis un vieux « nucléariste » pro du nucléaire invétéré y compris pour l’énergie. La France est un acteur stratégique car elle est une puissance nucléaire et une puissance nucléaire en pleine souveraineté. La première des souverainetés est la souveraineté budgétaire (cf. livre blanc de 2012 et LPM contrainte très dure dite « loi de survie ». Nous devons réaffirmer ce que nous, les industriels, les agences de l’Etat et tout le pays savons faire avec talent : concevoir, développer, produire des sous-marins, faire des missiles supersoniques pour la composante aéroportée. Très peu de nations au monde maitrisent cet ensemble de technologies avec notre talent. C’est une continuité énorme depuis le début de la Vème République assurée par la MinArm car nous avons su se projeter dans l’avenir. Cette notion de souveraineté doit cependant être considérée avec de la lucidité : les turbines de nos sous-marins sont produites par un groupe filiale de General Electric ; le successeur du Rafale « NGF » dans le cadre du programme SCAF pose question à nos partenaires allemands dans sa version nucléaire ; donc est-ce que ces caractéristiques nucléaires sont viables ? Nous avons aussi depuis longtemps la problématique des aciers spéciaux produits par des groupes comme Mittal où nous devons faire attention. Le véritable enjeu repose sur la visibilité que l’on peut avoir sur la viabilité de ces entreprises fournisseurs à long terme pour garantir la sauvegarde de nos intérêts. Il existe des procédures de contrôle. Pour disposer de l’ensemble des savoirs faires critiques propres à la dissuasion nucléaire, nous avons fait des choix : la dissuasion coûte 6 milliards €/an dans la LPM. Ma doctrine est simple : ne comptez pas sur l’industrie pour maintenir des capacités d’ingénierie et de production si elles ne correspondent à aucun projet à court moyen terme. Je vais citer en exemple Eric Trappier qui ne m’en voudra pas et dont le moto favori est : « C’est pour la défense, la défense paie ! » Cela ressemble à Eric Trappier, c’est très carré et clair. La dissuasion nucléaire met également en lumière l’importance des liens entre l’industrie de la défense et l’industrie civile. Ce type de problème touche également l’industrie aéronautique.

Dassault Aviation est un grand constructeur d’avions de combat et d’avions d’affaires mais le principal constructeur d’avions en Europe est Airbus, qui est l’acteur dominant sur le tissu industriel français. Mais il n’existe pas d’organisation analogue à la DGA dans le monde civil. Les enjeux de l’industrie de défense française sont avant tout technologiques et numériques. Nous sommes dans une époque de rupture fondamentale, devant une tendance naturelle de « flemme intellectuelle » qui pousse à réfléchir à une grande continuité sans rupture dans laquelle on prépare le conflit d’hier et pas celui de demain. Je me méfie de la tendance à investir dans des domaines tels que les blindés lourds ; tendance qui aura pour conséquence d’occulter la nécessité d’investir dans des champs technologiques nouveaux qui viendront induire des ruptures stratégiques fondamentales (tant dans la conduite des opérations que dans nos positions diplomatiques) tels que : le numérique, le cyber, le quantique, l’intelligence artificielle, l’hyper vélocité dont les systèmes d’armes déclassent complètent les défenses actuelles. Nous avons l’obligation de travailler sur ces technologies lourdes, de les faire

« maturer » et d’en disposer. Une partie de ces techniques est déjà mis en œuvre à l’horizon post-2030 dans le successeur de l’ASMP. Il y a aussi Airbus Group avec son démonstrateur de planeur supersonique. Dassault Aviation a eu en son temps des compétences dans le projet de navette spatiale Hermès : il faut les identifier et les faire fructifier ; la biologie de synthèse ; le spatial. On va tout droit vers l’usage d’avions dans l’espace et cela à des fins plus ou moins militaires. Il est clair que beaucoup de pays priorisent une militarisation de l’espace.

Concernant l’Europe, la structuration l’industrie de défense européenne dépend de la coopération sur les programmes d’armement qui dépend elle-même du partage d’une vision stratégique et opérationnelle. De ce point de vue, la vision française n’est pas partagée en Europe. Cela pose des problèmes notamment lorsque l’on conjugue cela avec le « juste retour » qui n’a pas disparu. Les discussions sur le SCAF rendues publiques par la presse montrent que l’on est sur des questions de partage industriel pur, de partage de savoir-faire, de partage de charges et pas du tout sur la question du « qui sait le mieux faire quoi ? ». C’est un handicap certain qui va générer des questions récurrentes à chaque étape du SCAF. Est-ce que le programme en sortira indemne à chaque fois ? Je n’en suis pas si sûr ! C’est inquiétant car on se situe dans un cadre où l’ambiance est mauvaise : quand on considère le PATMAR MAWS, le retard de l’Eurodrone et son prix, l’abandon par la partie allemande du standard III-IV du Tigre. Tout ça contribue à la création d’un climat tendu… Si le cirque sur le lancement d’un démonstrateur en 2025-2026 se reproduit à chaque fois avec un Bundestag dont la majorité va évoluer, je souhaite bien du plaisir à ceux qui seront en charge du programme à ce moment-là ! La véritable question a été posée par Eric Trappier : quel est le plan B ? Même si le plan B n’est pas très politique, il est néanmoins essentiel le cas échéant. Ce serait une tâche ingrate mais utile à conduire.

Sur les financements européens, même si le Fonds européen de défense (FEDef) n’est pas à la hauteur des espérances voulues, ce financement pousse les industriels à discuter entre eux. J’espère juste que cela ne conduira pas l’Europe à la conduite directe de programmes (Galileo) et ce n’est pas à la Commission Européenne de reconstituer des capacités qui existent déjà à l’OCCAR. Oui aux financements européens et à ses conditions mais non au reste.

Question de Louis Gautier sur les ruptures technologiques en France :  Les Britanniques viennent de publier un nouveau travail de revue sur leur doctrine et sur leur politique de défense. Vous nous l’avez bien expliqué, la technologie de demain c’est l’affranchissement de milieu, de sortir l’homme de la machine. Comment intégrer cela dans une pensée stratégique qui continue à mettre l’homme au milieu du questionnement? Comment fait-on pour reboucler la réflexion entre le militaire, l’ingénieur, le politique ? Les exemples des Livres Blancs restent des orientations stratégiques mais de représentent pas de saut stratégique. Quelle est la matrice de cette réflexion qui ne semble pas exister ?  

L.C-B : Il faut inventer un Livre Blanc qui associe les techniciens (l’Etat), les opérationnels (militaires) qui devront parfois faire leur deuil de format sociologique, et les industriels qui savent mieux que d’autres dire les temps d’arrivée technologique et leur impact. Une vision politique pourrait aussi être assez utile et se nourri mutuellement. Lorsque nous tentions de coopérer avec le Royaume-Uni sur le drone de combat FCAS (non piloté par l’homme) avant 2015, nous avons vu se dresser la RAF qui nous a expliqué que ce n’était pas dans ses plans et que ce serait de l’argent gaspillé. Aujourd’hui, ce blocage a conduit à l’arrêt du programme et à l’arrêt de la coopération franco-britannique sur ce sujet (ce qui est très dommage), car nous n’avons plus aucun lien avec nos camarades dans l’aéronautique britannique ; et en même temps, nos réflexions ont pris un tournant beaucoup plus modéré avec le NGF et ses armements autonomes mais ce n’est pas un drone de combat à l’état pur animé par l’I.A, on y viendra dans 20 ans… Aujourd’hui, la problématique est de faire un avion avec des armements autonomes. Au fond, on remarque surtout dans la position d’Airbus sur le SCAF la volonté de récupérer les technologies pour faire un avion sans pilote. In fine, on va vers cela et c’est inutile de le fuir car on perdre en pertinence… On ne pourra pas y couper.

Louis Gautier : concernant la question de l’équilibrage futur de l’industrie française vis à vis du grand export et la perspective européenne de reconquête d’un marché domestique et de coopération. Comment voyez-vous évoluer les commandes publiques dans les 10 prochaines années ?

L. C-B :  Les bonnes années se caractérisent par un chiffre de prises de commandes considérable (15 milliards d’euros). Cette exportation est nécessaire (cas des sous-marins australiens produits en Australie pour la majorité mais soutien de la charge de travail de Cherbourg. Les possibilités de reconquête export du champ européen sont visibles aujourd’hui. Dans le domaine aéronautique, on pense à la Suisse, en Croatie, peut-être en Finlande et les programmes en coopération du SCAF (ALL-ESP-FR).Dans le domaine naval, on pense bien évidemment à la Grèce. Il y a un lien assez net entre le maintien de capacités industrielles à un bon niveau et l’exportation : quand on exporte des avions en Inde, la Rafale indien n’a pas les mêmes dispositifs électroniques que les équipements français montés sur le Rafale, cela fait vivre les bureaux d’étude. Avons-nous des chances d’exporter ? Oui car nous exportons des produits autonomes et souverains. Quand un pays acquiert un Rafale, il va s’en servir librement sans se poser de questions, c’est fondamental. Face à cela, nous avons des cas comme celui de Singapour qui est le plus caricatural : les missiles air-air des F-15 singapouriens sont stockés en Californie…. Nos missiles sont livrés et libre d’emplois. On n’exige pas le stockage des MICA sur la base d’Avord. »

L.G.: Innover vite est devenu une nécessité pour dépasser les autres acteurs. Comment l’industrie de la défense et l’Etat se sont-ils adaptés l’accélération de l’innovation et à la multiplication des acteurs ?

L. C-B : Les entreprises ont mis en place leur propre mécanisme de suivi de l’innovation, leur propose cluster. Dans le cadre des entreprises majeures de défense, on ne peut jamais exclure le cas du MNA (acquisition de la boite sur laquelle on a un œil), ce qui est une erreur. Mais elles ont compris qu’il était souvent plus préférable de créer les conditions pour les faire prospérer de manière efficace, avec leur propre dispositif de suivi. Et bien sûr, les dispositifs déployés à travers l’Agence de l’innovation de défense (AID).

L.G.: Concernant la coopération industrielle européenne: un premier pas a été franchis avec le FEDef, qu’en pensez-vous ?

L.C-B :  Le FEDef n’est pas à la bonne dimension car on voulait le double au démarrage mais il existe et l’essentiel est de le faire fonctionner, que les entreprises obtiennent des financements et de supports à des contrats rapidement pour avoir des applications pratiques. Le FEDef nous pose une autre question : sommes-nous suffisamment bien organisés en France pour être une force de lobbying pour influencer Bruxelles ? La réponse est dans la question… c’est non. Il faut amener nos experts à œuvrer dans ces cénacles européens et participer directement à ce succès. Quand il y a 1 FR, il y a 4 britanniques. Le Brexit nous aide là-dessus, mais nous avons des efforts à produire. »

L.G.: On a beaucoup parlé du SCAF comme un acte fort de coopération franco-allemand. Or on sait que les négociations sont délicates et vous êtes plus franc que moi lorsque vous dites que c’est un cirque.. Avec un risque de perte de technologies clés et de perte de compétences. Quel est votre avis. Quel serez le plan B ?

 L.C-B :  Sur le SCAF, c’est un cirque et tout le monde le sait…Le premier point de blocage a été les droits de propriété intellectuelle : Dassault Aviation a couiné sur le fait d’être le maitre d’œuvre avec seulement le tiers du programme sous sa propre responsabilité et ils avaient raison, il faut toujours couiner ! Mais le vrai problème était les droits de PI qui est un vieux problème européen qui s’est déjà posé dans les actions entreprises par l’AED où certains pays qui réclament une droit d’accès aux antériorités. La réponse est non, c’est tout ! Ou oui moyennant quelques milliards ! La raison est que notre industrie est ce qu’elle est aujourd’hui et il n’y a aucune raison de saborder un des pans attractifs de notre souveraineté. Le plan B évoqué par Eric Trappier dans la presse, un « super Rafale » n’a rien de honteux et peu se faire, les américains en sont à la version X du F-15 qui a plus de 40 ans…. Il y a des contraintes dont celle de la composante nucléaire aéroportée française, comment fait-on pour l’assurer en 2040 s’il n’y a pas de SCAF ? Que va-t-il se passer pour le choix allemand de cette composante nucléaire de l’OTAN ? Peut-être le F-18 ? La suite des opérations voudrait dire que l’on saute une étape et que l’on s’intéresse exclusivement au drone de combat et à la domination du secteur spatial avec un avion spatial. Ma vision est un peu violente mais je ne suis pas loin de penser qu’on en est là. Si le SCAF prend trop de retard, il perdra toute pertinence… La Chine fait voler des drones de combat totalement autonomes… il ne faut pas délaisser ce champ. On est revenu à des choses qui vont créer des ruptures… »

L.G.: La France peut-elle continuer à être représentée dans de nombreux domaines industriels de défense ou devra-t-elle être amenée à se spécialiser ?

L.C-B : Cette spécialisation dépend de nos objectifs stratégiques, de nos contraintes financières et du man power. Il y a une stratégie définie de la pierre angulaire de la dissuasion réaffirmée. Cette stratégie implique que l’on soit impérativement présent dans l’hypersonique (planeur, missile propulsé), dans la cyber qui s’applique à tous les systèmes de défense et de sécurité. Je vois très peu de domaines aujourd’hui où l’on pourrait prôner un abandon complet. On l’a fait sur la production des armements individuels, certains vont dire que je ne veux plus fabriquer de chars, on en est pas encore là. Au passage, il n’échappe à personne qu’il y a deux industriels allemands impliqué dans la réalisation du MGCS, donc quand on dit que le partage industriel se fait à 50-50, il va être intéressant de l’observer (rire). Est-ce que ce MGCS est fondamental pour notre posture stratégique ? Mouais, j’ai ma réponse… il y a des technologies plus facile d’accès que d’autres, il faut aussi le garder en tête.  

L.G.: La France peut-elle espérer vendre davantage aux Européens sans la contrainte de l’OTAN et des armes américaines privilégiées par eux ?

 L.C-B : La contrainte OTAN est permanente et amène à une prédation des crédits de développement européens. Quand on achète du F-35, on ne contribue pas au développement de l’aéronautique militaire en Europe du point de vue industriel. Il ne faut pas se tromper : le champ OTAN est un instrument économique, politique et industriel pour les Américains.

( « Les enjeux industriels de la défense française » – Intervention de Laurent-Collet Billon, Conférence de la Chaire Grands enjeux stratégiques contemporains – Panthéon Sorbonne 29 mars 2021). Prochain rendez-vous avec le Général François Lecointre le 19 avril 2021. ) contact@chairestrategique.fr

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Analyse. NMA : Le dilemme de Boeing

Alors qu’Airbus s’apprête à relancer le projet de ligne d’assemblage dédiée à l’A321 et anticipe un retour à des cadences record dans les prochaines années, Boeing vise toujours une cadence largement inférieure à l’avant crise pour le 737Max. Cela s’explique par les problèmes rencontrés par Boeing sur cet avion et à la longue période de re-certification de l’appareil mais également par un écart de compétitivité entre la famille A320neo et la famille 737 MAX sur les appareils de plus de 200 places moyen-courriers. Cet écart est d’autant plus renforcé sur les appareils capables de parcourir des distances habituellement dédiées aux avions bi-couloirs : A321 LR et XLR dont la mise en service est prévue en 2023. Ce segment, autrefois « trusté » par les Boeing 757 et 767, suscitait déjà énormément d’intérêt avant la crise Covid-19, et a vu son attractivité renforcée suite à celle-ci : afin de maximiser la rentabilité de chacune de leurs lignes – condition sine qua none pour assurer leur viabilité financière dans un contexte d’explosion de leurs niveaux d’endettement durant la crise – les compagnies doivent se constituer une flotte flexible permettant un remplissage maximal. C’est tout l’intérêt de ce type d’appareils qui permettent :

D’avoir des coûts d’exploitation proches d’un moyen-courrier,

De réaliser des routes transcontinentales (ex : traversée des USA ou de l’Asie) ou intercontinentales (ex : transatlantique) en remplacement d’avions long-courriers

D’être facilement réalloués entre destinations, le nombre de siège à remplir plus limité permettant de rentabiliser beaucoup plus de routes.

Pour exister sur cette gamme d’appareils, Boeing travaille depuis 2017 sur un appareil dédié, le NMA (New Midmarket Aircraft) : le projet consistait à l’origine en un appareil bicouloir de 225 à 265 places en configuration 2-3-2 et capable d’opérer sur des routes de plus de 8000km. Cependant les difficultés du 737 Max ont amené Boeing à mettre en pause ce projet dès le début 2020.

En l’absence du NMA, Boeing ne pourrait donc pas concurrencer les A321 LR et XLR d’Airbus, et devrait donc attendre 2035 et la mise en services des prochaines générations de monocouloirs – qui sont elles-mêmes dépendantes de la disponibilité de nouvelles générations de moteurs – pour revenir sur ce marché. Cette situation pourrait amener certaines compagnies à commander des avions Airbus pour remplacer les vieillissants 757 et 767, générant un risque fort de voir une partie de la flotte moyen-courrier de ces compagnies basculer chez Airbus sur le long terme (afin de limiter les coûts de maintenance). Cela ne ferait qu’accentuer le déséquilibre Airbus-Boeing qui est en train de se creuser.

Afin d’éviter de laisser Airbus sans concurrence sur ce segment pour les 15 prochaines années, il parait indispensable pour Boeing de relancer son projet NMA quitte à en simplifier l’architecture en revenant à une configuration monocouloir plus classique. Boeing va donc devoir arbitrer dans les 2 ans sur la reprise du programme permettant d’envisager une mise en service avant la fin de la décennie. Au-delà, il ne sera plus possible de faire patienter les compagnies en attente de remplacer ou de mettre en service des appareils sur ce segment.

Malgré cette nécessité, Boeing est cependant confronté à de multiples défis pour les prochaines années. La société doit :

Régler les problèmes de qualité, tant dans ses bureaux d’étude qu’en production, qui ont amené à la crise du 737 Max et à l’arrêt des livraisons des 787 depuis près de 6 mois,

Redresser sa situation financière fortement impactée par la crise du 737 Max (le coût est évalué à ce stade à 21Mds$, sans considérer l’impact sur les ventes) ainsi que la crise Covid,

Assurer la certification du 777X dans un contexte de défiance avec les régulateurs suites aux problèmes rencontrés sur le 737 Max,

Solutionner les problèmes techniques qui touchent le programme ravitailleur KC-46.

On peut se demander si Boeing sera capable de mener de front un cinquième défi avec la reprise du programme NMA.

Rémy Bonnery, Senior Project Manager, Archery Strategy Consulting

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En 2024, l’industrie aéronautique connaîtra une croissance supérieure à celle d’avant la pandémie

Point de vue. « Les données les plus récentes de l’Association internationale du transport aérien (IATA), publiées fin novembre 2020, prévoient une perte nette du secteur aérien de 118,5 milliards de dollars en 2020 et une nouvelle perte de 38,7 milliards de dollars en 2021. Ceci dit, le niveau de défaillance des compagnies aériennes en 2020 n’a pas atteint un nouveau record. L’ampleur de l’aide gouvernementale, estimée à au moins 180 milliards de dollars à ce jour, a joué un rôle majeur dans le sauvetage d’un certain nombre de transporteurs traditionnels affaiblis, mais ce faisant, a créé des déséquilibres à long terme au sein du secteur.

L’impact de la crise est loin d’être derrière nous. La pandémie a plongé le secteur de l’aviation dans une crise bien plus profonde que celles qui ont suivi le 11 septembre et la crise financière mondiale de 2008. Une longue période de croissance soutenue a été stoppée net en 2020 et les prochaines années seront consacrées à essayer de retrouver les niveaux d’avant COVID-19. Même si les vaccins ont considérablement ralenti la propagation du virus, le ralentissement économique provoqué par la pandémie devrait se poursuivre et avoir un impact négatif sur la demande de voyages d’affaires pendant la phase de reprise. En outre, on estime qu’environ 300 millions de personnes dans le monde, tous secteurs confondus, ont perdu leur emploi à cause de cette crise. Ces pertes d’emplois risquent d’avoir des répercussions importantes et durables sur l’économie mondiale et la demande de voyages en avion.

Des pertes importantes dans le secteur de l’aviation se poursuivront en 2021, même si les performances devraient s’améliorer au cours des prochains mois dans diverses régions du monde. Sur une note plus optimiste, les facteurs de performance en 2021 montrent déjà des améliorations par rapport à 2020 et le second semestre 2021 devrait connaître une certaine amélioration après un premier semestre 2021 difficile.

Les mesures drastiques de réduction des coûts devraient se combiner à une augmentation de la demande de voyages en avion au cours de l’année 2021 (par exemple, la réouverture des frontières avec des protocoles de test et la disponibilité généralisée d’un vaccin, comme on l’a vu dans la région du Golfe) pour que l’industrie devienne positive au quatrième trimestre de 2021. Suite à la vaccination massive, à la réouverture des frontières et à la capacité des compagnies aériennes à développer leurs activités de fret, je prévois que l’industrie de l’aviation commerciale se reconstruira en 2021, avant une reprise de l’industrie en 2022-2023, puis une émergence plus forte que les niveaux d’avant la crise à partir de 2024 ».

Par Linus Bauer, conférencier sur le transport aérien à la « City University of London » et consultant en aviation

Verbatim : « Globalement, en termes de demande de passagers, nous sommes revenus aux niveaux de 1998, soit une baisse de 66 % par rapport aux niveaux d’avant la crise ». Alexandre de Juniac, PDG de l’IATA. 17 mars 2021. https://www.iata.org/en/pressroom/ceoblog/

Note. Les compagnies aériennes opéraient sur environ 30 000 routes avant la crise. Ce nombre est aujourd’hui réduit à 12 000 et à une fréquence beaucoup plus faible. Chaque route était auparavant desservie par une moyenne de 43 vols par mois, mais elle n’en compte plus que 20, soit moins d’un par jour. Sur les marchés intérieurs, le nombre de liaisons n’a guère changé, mais la fréquence moyenne a également diminué, passant de 90 à 66 services par mois.

La pandémie causée par la COVID-19 a décimé la connectivité aérienne et les avantages économiques qu’elle génère. Elle est en train de se redresser, mais elle est encore en baisse d’un tiers.

– Le fret aérien a soutenu les chaînes d’approvisionnement mondiales et devrait retrouver les niveaux de 2019 l’année prochaine, mais les voyages aériens prendront plusieurs années.

– Les vaccins et les tests devraient soutenir les voyages mondiaux à 50% des niveaux de 2019 l’année prochaine, avec des gains importants plus tard dans l’année.

– Les compagnies aériennes ont réduit leurs coûts de manière substantielle, mais la consommation de liquidités devrait se poursuivre jusqu’au quatrième trimestre de l’année prochaine.

– Le secteur devrait enregistrer des pertes nettes de 118 milliards de dollars cette année, pour les ramener à 38 milliards de dollars en 2021.

– Un certain nombre de compagnies aériennes disposent de réserves de trésorerie substantielles pour survivre jusqu’à ce que les revenus augmentent fortement à la fin de l’année prochaine. Mais ce n’est pas le cas de nombreuses compagnies aériennes.

– Les compagnies aériennes versent généralement aux gouvernements 111 milliards de dollars par an en recettes fiscales, mais COVID-19 a eu besoin d’une aide de survie de 173 milliards de dollars.

– Les performances financières des compagnies aériennes devraient se redresser en premier lieu en Asie-Pacifique, suivies par les compagnies aériennes des régions de marchés développés.

Source IATA

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L’impact croissant de la pandémie sur les loueurs d’avions

Par Pascal Fabre, Managing Director, AlixPartners 

Les loueurs d’avions ont été parmi les principaux bénéficiaires du boom du transport aérien des trois dernières décennies, devenant une force puissante et un maillon essentiel de la chaîne de valeur de l’aviation, capturant 30% des profits. En 2019, les loueurs ont constitué 50% des livraisons d’Airbus et de Boeing par le biais de contrats directs ou de transactions de cession-bail, jouant un rôle clef de financeur et d’intermédiaire entre les constructeurs aéronautiques et les compagnies aériennes. 

Cette position d’intermédiaire fait qu’ils ont été moins impactés que les compagnies aériennes en 2020, soumises, elles, à l’impact direct du trafic – en baisse de 66% en 2020 par rapport à 2019. Cependant l’impact cumulé des suspensions de paiement des compagnies aériennes en difficulté ou des négociations tarifaires, ainsi que des premières vagues de dépréciations d’actifs a commencé à mettre les loueurs, leur cash-flow et leur bilan sous pression. Le rachat annoncé d’un leader du secteur GECAS par un autre leader AerCap, est la plus visible mais pas la dernière des conséquences de la crise pour ce segment de marché.

Les perspectives de reprise limitée du trafic aérien au cours des prochains mois signifient que les compagnies aériennes brûleront encore entre 75 et 95 milliards de dollars de cash en 2021. Ces dernières mettent toutes en œuvre d’importantes stratégies de réduction de leur flotte. Pour générer les liquidités dont elles ont tant besoin, les compagnies aériennes vont continuer à recourir à des accords de cession-bail avec des loueurs pour les avions les plus demandés, tels que ceux de la famille A320neo. 

Mais l’augmentation du nombre d’avions stockés, retirés du service et non loués va augmenter la pression sur certains loueurs. D’autant que les procédures administratives en cas de faillite ou d’insolvabilité – telles que le « Chapter 11 » aux Etats-Unis – donnent aux compagnies aériennes un levier important pour rompre les baux et renégocier les termes du contrat, allant jusqu’à mettre en place des contrats à l’heure de vol, plus habituels pour la maintenance que pour le leasing. De fait, les compagnies aériennes bien gérées tireront activement parti de l’environnement actuel pour verrouiller des prix de location plus bas afin d’améliorer leur propre structure de coûts.

Une des grandes incertitudes est la vitesse et la profondeur avec laquelle les actifs seront dévalués, ainsi que les impacts collatéraux sur les bilans. Les long-courriers âgés, quadrimoteurs et sans reconversion possible en avion-cargo – un des seuls segments résilients du marché – sont sortis des flottes et sont les plus impactés. A l’opposé, les moyen-courriers les plus récents – A320neo en tête – sont les moins impactés

La relation entre les avionneurs et les loueurs devrait également se compliquer en raison de l’offre excédentaire d’avions, de la concurrence accrue sur les prix ,et de la création du méga-loueur que sera le futur Aercap-GECAS. Dans le même temps, les loueurs vont s’efforcer de placer leurs actifs disponibles sur le marché. Cela conduira probablement à une pression sur les prix des avions neufs, accentuée par l’afflux sur le marché des plus de 400 737 MAX déjà fabriqués par Boeing et dont une partie doit retrouver un client. Toute la chaîne d’approvisionnement en souffrira, avec un impact important sur le marché de la location et de la revente d’avions moyen et long-courriers tels que les 737NG et les A320Ceos.

Les loueurs les plus à risque sont ceux qui ont des portefeuilles de clients peu profitables avant crise, surexposées au trafic long-courrier ou les opérateurs fortement endettés et/ou non soutenues par leurs gouvernements respectifs. Côté flottes, la part d’appareils régionaux – où les compagnies sont souvent plus petites et plus faibles – d’appareils long-courriers – actifs moins liquides avec des configurations cabines complexes et customisées – sont des facteurs de risque. 

Les plus robustes des loueurs – au bilan et actionnaires solides ou acteurs côtés ayant accès aux marchés de capitaux internationaux – seront à même de répondre aux besoins de financement des compagnies en étant plus sélectifs et sortiront plus forts de cette crise et avec une part de marché accrue. Mais les plus endettés, avec une stratégie moins diversifiée risquent de souffrir et la consolidation est déjà à l’œuvre.

Pour consulter la note complète d’AlixPartners : https://www.alixpartners.com/insights-impact/insights/ad-minute-covid-19-s-impact-on-aircraft-lessors-are-the-dominoes-starting-to-fall/

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Espace. L’avance considérable des Etats-Unis dans le domaine des lanceurs réutilisables assombrit les ambitions européennes

Analyse. Les Européens pourraient-ils être «sortis » avant la fin de 2030 du marché des lancements commerciaux faute de pouvoir proposer des tarifs de lancements inférieurs à 60 millions de dollars, voire moins? C’est tout à fait possible. Selon des acteurs du spatial en Europe, l’engouement des Américains pour les lanceurs réutilisables n’est pas seulement une avancée technologique qui va profondément bouleverser le marché des lancements commerciaux, notamment. C’est aussi « une machine de guerre destinée à affaiblir l’offre européenne en matière de lancement commerciaux et à les cornériser, au même titre que l’avion de combat F-35 est lui aussi un moyen d’affaiblir les avionneurs européens », selon un observateur. Peut-être y-a-t-il une part de parano dans cette remarque mais la gamme de lanceurs réutilisables en préparation aux Etats-Unis est préoccupante alors que les Européens sont -très-, retard dans ce domaine. 

Avec l’émergence du New Space au début des années 2000, de nouvelles entités, toutes privées, ont vu le jour en appliquant des méthodes de conception, de fabrication et de production diamétralement opposée à ce qui ce faisait chez  Lockheed Martin et Boeing ; deux industriels vivant dans un monde sans concurrence et confortablement nourris des contrats de lancement de l’US Air Force à plus de 100 millions de dollars. La belle vie.

On connaît la suite de l’histoire, Elon Musk est arrivé sur le marché avec son lanceur Falcon 9, réutilisable, ce qui a fait rire l’ensemble de la communauté spatiale européenne et américaine. Mais, aujourd’hui, plus personne ne rigole : Musk a changé le marché des lancements commerciaux et institutionnels en profondeur. Le réutilisable n’est plus un pari technologique, c’est une réalité technologique et économique qui a convaincu presque toute la communauté spatiale.

Fort de l’expérience de SpaceX, les Etats-Unis se sont réapp ropriés le marché des lancements commerciaux négligés au cours des années 1990 et 2000 au profit des Européens avec les lanceurs Ariane 4, puis Ariane 5. En Europe, la France et l’Allemagne, les deux moteurs de la politique spatiale au sein de l’UE, ont manqué de clairvoyance et d’anticipation en négligeant le dossier des lanceurs réutilisables. Résultat : le futur lanceur Ariane 6 risque de ne pas être compétitif, c’est un euphémisme, face à la concurrence américaine qui a pris la voie des lanceurs réutilisables.

Désormais, les États-Unis ont pris une avance considérable dans les projets de lanceurs réutilisables et l’on dénombre aujourd’hui pas moins de 11 lanceurs réutilisables en cours de développement ou opérationnels par 7 sociétés privées américaines :

– Blue Origin avec New Shepard et New Glenn

– Boeing avec X-37B (Orbital Test Vehicle)

– Rocket Lab avec Electron et Neutron

– Sierra Nevada avec Dream Chaser

– SpaceX avec Falcon 9, Falcon Heavy et SpaceX Starship

– United Launch Alliance avec Vulcan

– Virgin Galactic avec SpaceShip Two

Sur les 11 lanceurs on recense :

3 opérationnels (et commercialisés) : Electron, Falcon 9, Falcon Heavy

8 en développement dont :

5 en phase d’essais : Dream Chaser, New Shepard, SpaceShip Two,

SpaceX Starship, X-37B

3 projets en phase d’étude : Neutron, New Glenn, Vulcan

Le futur lanceur européen Ariane 6 risque donc d’être confronté à une concurrence sur tous les fronts et sa part de marché de « 50% du marché des lancements commerciaux ouverts à la concurrence », pourrait fondre plus vite que la neige au soleil. La pression sur les prix de lancement risque d’être fatale pour les Européens dont la seule consolation sera de disposer d’un lanceur pour leurs satellites institutionnels, et encore, à condition que les pays de l’Union  joue la « préférence européenne ». Ce qui n’est pas acquis malgré les déclarations de bonnes intentions en ce sens. Alors, la bataille est-elle perdue d’avance pour les Européens ? C’est possible mais il est encore possible de réagir. Comment ? En faisant du secteur spatial un des bénéficiaires prioritaires d’initiatives en faveur de l’innovation de rupture. A travers des investissements au niveau de l’UE et une refonte de la filière spatiale européenne pour optimiser les coûts de fabrication et de production. 

B.L.

Note : Falcon 9: 104 lancements entre le 4 juin 2010 et le 31 décembre 2020, avec les versions suivantes : Falcon 9 v1.0 – 5 lancements entre 2010 et 2013 Falcon 9 v1.1 – 15 lancements entre 2013 et 2015 Falcon 9 Full Thrust – 25 lancements entre 2015 et 2018 Falcon 9 Block 4 – 12 lancements entre 2017 et 2018 Falcon 9 Block 5 – 47 lancements entre 2018 et le 31 décembre 2020. Falcon Heavy: 3 lancements entre le 6 février 2018 et le 31 décembre 2020 (dernier tir le 25 juin 2019).  

Pour en savoir plus :
Les lanceurs réutilisables américains au 1er mars 2021 – France-Science (france-science.com)

Synthèse de la Situation de SpaceX au 31 décembre 2020 – France-Science (france-science.com)

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La Chronique de Vauban: Les faux-fuyants franco-allemands, de La Fontaine à Fichte…

Les récentes déclarations des deux ministres de la Défense française et allemande renvoient immanquablement à la fable _ peu connue _  de notre ami Jean de La Fontaine, « Le statutaire et la statue de Jupiter » : « Chacun tourne en réalités/ Autant qu’il peut, ses propres songes/ L’homme est de glace aux vérités/ Il est de feu pour les mensonges ». Car, de projets (QG civilo-militaire, force de réaction rapide, fonds européen de défense, agence de cyber-défense, académie militaire européenne), il en a beaucoup été question entre la France et l’Allemagne mais les vrais dossiers bilatéraux seront-ils enfin abordés ? 

Premier dossier : l’engagement extérieur (Ausseneinsatz) de la Bundeswehr ; celui-ci ne dépend pas de la volonté des deux ministres, mais bel et bien du Bundestag. Or, si le Parlement fédéral a toujours donné son accord pour des missions de soutien et de formation, les missions opérationnelles, dangereuses, elles, demeurent fermées à l’armée allemande et pour longtemps. A quoi servira cette force de réaction rapide si le Bundestag ferme la porte aux missions essentielles que sont la traque aujourd’hui des terroristes islamistes en Afrique et au Proche-Orient  et demain en Libye ? Servira-t-elle uniquement à dissuader une _ très _ improbable offensive russe sur la Vistule et l’Oder ? 

Deuxième dossier : les projets industriels ; s’il est logique que les futurs obusiers et chars de combat des armées françaises et allemandes soient communs (en espérant que les spécifications des deux armées de terre convergent…), et certain que le drone MALE sera européen, pour le reste, l’avenir semble bouché. Dans le domaine des missiles, l’Allemagne a constamment tourné le dos aux solutions françaises dans l’anti-char (choix du Spike israélien), dans la lutte contre la surface (sélection du  RBS-15 suédois et désormais du NSM), dans le surface-air (ESSM) ; la situation dans le naval est concurrentielle avec un TKMS fort d’un carnet de commandes lui garantissant dix ans au bas mot de plans de charge (22 sous-marins ; 5 K130 ; 4 SAAR 6 ; 4 MKS-180).

Reste le dossier de l’aviation de combat où l’on sent pointer les ambitions d’Airbus qui, sur la base du remplacement du Tornado, tente de faire l’OPA sur ce secteur en regroupant certains pays autour de lui (Espagne et pourquoi certains membres du club FNC ?). En quoi les spécifications françaises (naval, nucléaire, multi-missions) seront-elles prises en compte ? Qu’adviendra-t-il du secteur de l’aviation de combat qui donne à la France une indépendance, opérationnelle et industrielle, face aux Russes, Chinois, Américains et permet de dégager des excédents commerciaux conséquents ? Sera-t-il, faute d’ambitions nationales, sacrifié sur l’autel européen ou noyé dans un ensemble dont la direction échappera peu à peu à la France ? En attendant, le fait est que dans les domaines naval et aéronautique de combat, les options françaises sont frontalement concurrentes des options allemandes. Il faudra beaucoup de dédoublement de personnalité aux ministres français et allemand de la défense pour pousser la coopération dans ces deux domaines-là tout en soutenant activement le Scorpène pour l’une et l’U-214 pour l’autre, le Rafale pour l’une et le Typhoon pour l’autre…Les campagnes export à venir ne manqueront pas de raviver les tensions, prouvant par là qu’il existe un héritage industriel difficilement partageable…

Troisième dossier souvent traité dans cette chronique : l’harmonisation des politiques nationales d’exportation. Comme l’a dit justement à une époque récente un dirigeant d’Airbus, Tom Enders, il n’est pas possible de faire des sociétés communes produisant des armements communs sans pouvoir exporter ces derniers là où la demande existe. Même s’il y a une grande différence entre le discours allemand et sa traduction dans les faits (voir les livraisons algériennes, saoudiennes, indonésiennes, etc.), il n’en demeure pas moins que l’épée de Damoclès d’un veto allemand sur un projet (saoudien, qatari, par exemple) demeure et demeurera. 

On aurait donc aimé que la méthode Macron appliquée à la diplomatie, faite de pragmatisme et de vérité, ait trouvé sa traduction dans les projets franco-allemands dans la défense et l’armement. Comme l’écrivait Nietzsche à propos d’une citation de Fichte  « Die Warheit muss gesagt werden, wenn die Welt in Stücken gehen sollte ! » : « Il faut que la vérité soit dite, le monde dût-il se briser en morceaux »… Mieux vaut reconstruire la relation franco-allemande en morceaux plutôt que de la poursuivre sur la voie des faux-semblants qui ne sont, in fine, que des faux-fuyants destructeurs.  

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Safran a résisté en 2020 mais le plus dur est peut-être à venir

En pleine crise historique du secteur aérien, Safran a réussi à dégager un bénéfice net de 352 millions d’euros en 2020. Le motoriste et équipementier aéronautique a vu son chiffre d’affaires ajusté se contracter de 33% sur l’année, à 16,5 milliards d’euros, mais il est parvenu à maintenir sa rentabilité au prix de mesures d’austérité. Le motoriste a livré 815 moteurs LEAP en 2020 contre 1736 moteurs en 2019. Safran est resté bénéficiaire en 2020 avec un bénéfice net de 352 millions d’euros, malgré la crise historique du secteur aérien (-66% de passagers transportés en 2020 par rapport à 2019) due à la pandémie de Covid-19. Déjà affecté par les déboires du Boeing 737 MAX dont il produit tous les moteurs (LEAP-1B), Safran, comme tout le secteur aéronautique, « a été confronté à la plus grande crise de son histoire avec un effondrement du trafic aérien dû aux confinements et aux restrictions de voyages imposés dans toutes les régions du monde », rappelle le motoriste. La chute du chiffre d’affaires est la conséquence des baisses de cadences de production adoptées par les avionneurs, de l’ordre de 40% pour Airbus, et de l’atonie du trafic aérien: les avions volant moins, les compagnies ont moins besoin de pièces de rechange et de services, activités très rémunératrices pour Safran.

Le groupe s’attend à un début d’année compliqué, notant un « récent ralentissement de la reprise du trafic aérien dans plusieurs régions du monde » sous l’effet de l’émergence de variants du virus et du renforcement des mesures de restrictions sanitaires aux voyages internationaux. Safran prévoit pour 2021 un chiffre d’affaires ajusté en baisse « de 2% à 4% » hors effets de changes. «La situation en ce début d’année reste très difficile. En Chine, le trafic aérien domestique, qui était revenu au niveau de 2019 en décembre, est retombé à moins de 50 % la semaine dernière, du fait des restrictions aux déplacements instaurées à l’occasion du Nouvel an chinois. Mais il repart à la hausse cette semaine. Et en Europe, les nouvelles formes du Covid ont conduit à refermer les frontières et le trafic reste inférieur de 75 % à celui de 2019. Le premier trimestre 2021 sera donc encore en forte baisse comparé au premier trimestre 2020 », a expliqué Olivier Andries, directeur général de Safran, dans un entretien aux Echos (25/02).

Pas de reprise du transport aérien. Contrairement aux espoirs de ces dernières semaines, il va falloir attendre plus longtemps l’amorçage de la reprise du transport aérien mondial. L’Association internationale du transport aérien (Iata) a annoncé récemment avoir revu à la hausse sa prévision de pertes des compagnies aériennes pour cette année. L’Iata, qui prévoyait en décembre des pertes s’élevant à 48 milliards de dollars en 2021, s’attend désormais à une perte comprise entre 75 et 95 milliards de dollars sur la même période. La saison estivale qui approche est décisive pour de nombreuses compagnies aériennes et opérateurs touristiques, qui luttent pour leur survie depuis près d’un an.

Selon Alexandre de Juniac, directeur général de l’Iata, le trafic aérien devrait se redresser au cours du second semestre 2021. L’une des solutions envisagées et l’instauration d’un « passeport vaccinal » ou plutôt un carnet de santé (papier ou numérique) demandé par les autorités de police ou aéroportuaires lors de l’enregistrement ou de l’embarquement ou encore à l’arrivée. L’aéroport londonien d’Heathrow, qui a enregistré une perte de 2 milliards de livres (2,32 milliards d’euros) en 2020, a indiqué que les certificats numériques de santé étaient désormais essentiels à la reprise des voyages à l’étranger. Alors que de nombreux pays ont commencé à déployer des vaccins pour lutter contre le nouveau coronavirus, l’émergence de variants plus contagieux dans des pays tels que la Grande-Bretagne, le Brésil et l’Afrique du Sud a conduit de nombreux Etats à interdire les voyages, sauf motifs impérieux.

B.L.

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SCAF/MGCS. Coopération franco-allemande : accord improbable, rupture impossible ? La chronique de Charlemagne

En dépit de la volonté politique affichée au plus haut niveau de part et d’autre et des efforts considérables investis par les deux pays dans les négociations depuis un an, la réunion du Conseil franco-allemand de défense et de sécurité (CFADS) qui s’est tenue le 5 février n’a pas permis d’aboutir à l’accord espéré s’agissant des deux projets industriels majeurs SCAF et MGCS. Il est trop tôt pour parler d’échec, puisqu’il a été demandé aux deux ministres de la Défense de poursuivre les discussions avec l’objectif d’aboutir sous 15 jours à un compromis. On peut néanmoins tenter de décrypter les raisons qui ont empêché de converger comme prévu et de comprendre comment les surmonter. Ce qui frappe, c’est la logique de confrontation pugnace qui a animé les discussions entre deux administrations qui, covid aidant, se sont énormément parlé mais très peu rencontrées ces derniers mois. S’agissant du SCAF, la mise en place d’une équipe de programme co-localisée à Paris, encore légère, n’a pas suffi à faire émerger le rapprochement souhaité. En réalité, et les commentaires de presse des deux côtés du Rhin qui ont suivi la réunion du CFADS le confirment, chaque camp semble s’être trouvé enfermé dans une triple incapacité :

1) Incapacité à se mettre à la place du partenaire : dès lors que l’injonction politique était de parvenir à un accord, il était essentiel, comme dans toute négociation internationale, de comprendre qu’elles étaient les attentes et les contraintes de ce partenaire. Il était également important de bien mesurer le contexte politique, voire psychologique, dans lequel il évolue. Les procès à répétition à l’encontre de la partie allemande accusée d’avoir besoin de l’accord de son parlement pour avancer relève du déni de réalité. Il en va de même lorsque certains, à Berlin sur le MGCS et à Paris sur le SCAF, décrètent détenir une supériorité technologique qui justifie leur leadership et ne peut être transférée : l’objectif n’est-il pas de mettre en commun les compétences acquises de part et d’autre et d’investir ensemble dans les technologies d’avenir ? Qu’a-t-on par ailleurs pensé à Berlin, à une semaine de la réunion du 5 février, des déclarations françaises se félicitant qu’en achetant des Rafale, la Grèce se soit doté d’un avion « européen » et proclamant qu’il s’agissait d’une avancée pour l’Europe de la défense ? Certains se souviennent sans doute de Charles Hernu qui, deux ans avant que le programme Eurofighter ne soit lancé sans la France en 1985, déclarait : « Les études ont montré que la France possédait les cerveaux nécessaires pour construire un tel programme. J’ai proposé aux nations européennes de s’associer à cet effort parce que cela coûterait moins cher à la France. »…

2) Incapacité à maîtriser le lobbying industriel : il n’est pas fait mystère que le principal point d’achoppement des discussions porte sur le partage des responsabilités industrielles. Il s’agit, pour les entreprises concernées, d’enjeux évidemment importants puisqu’il en va de leur place et donc du profit qu’elles tireront de leur participation à ces projets. Il n’en reste pas moins que la taille des programmes en question permettra à chacun d’y trouver sa place et que les industriels sont au service de la politique de défense et non l’inverse. Difficile par conséquent de ne pas être étonné de voir comment des négociations – que leur technicité rend à dessein inextricables ? – remontent au plus haut niveau politique, chaque administration restant arc-boutée sur des positions qui lui sont en réalité largement dictées par l’industrie, à Paris comme à Berlin. Il y a 3 ans, anticipant ces difficultés pour le SCAF, nous écrivions déjà ici* que « seule sans doute la création d’un Airbus des avions de combat serait capable de porter avec succès un projet de cette dimension en unifiant son pilotage, en mutualisant les compétences et en rationalisant le partage des tâches ! ».

3) Incapacité à prioriser l’objectif stratégique de long terme : c’est là sans doute le plus préoccupant. La bataille rangée à laquelle se livrent administrations et entreprises fait en définitive perdre de vue l’intérêt commun de préserver en Europe une capacité à mettre en œuvre une force de combat aérien de nouvelle génération à l’horizon 2040. Attitude paradoxale d’entreprises, françaises comme allemandes, qui, centrées sur des objectifs immédiats de rentabilité et de conquêtes de contrats domestiques et à l’export, refusent de faire des concessions et mettent en danger des projets dont dépend leur avenir. Refus d’admettre qu’un programme en coopération obéisse à une gouvernance moins performante qu’en national, alors même que le partage des coûts de développement et l’allongement des séries peuvent compenser largement les surcoûts d’un pilotage multinational. Posture tacticienne enfin de ceux qui spéculent sur la pression politique venue d’en-haut pour faire céder la partie d’en face…

Mais c’est sans doute à Paris que cette myopie surprend le plus. Car, s’agissant du SCAF, les partenaires allemand et espagnol pourraient très vite regagner leur zone de confort en proposant au Royaume-Uni de reconstituer le club Eurofighter autour du projet Tempest, laissant la France isolée comme en 1985. À l’époque, elle en avait peut-être les moyens, et elle n’avait pas l’ambition d’une défense européenne…

*AeroDefenseNews n°200 du 22 mars 2018

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Le contrat Rafale en Grèce ou le triomphe de la souveraineté. La chronique de Vauban

Le succès du Rafale en Grèce a suscité beaucoup de commentaires : succès de l’avion d’armes (quatrième succès mondial et premier européen), années fastes à venir, etc, mais aucun n’a souligné cette vérité pourtant évidente et éclatante : le succès du Rafale, c’est d’abord et avant tout le triomphe de la souveraineté.  

Souveraineté d’une diplomatie qui a refusé l’alignement sur le lâche abandon de la Grèce par l’Alliance Atlantique, l’OTAN, l’Union Européenne et les alliés de la France (Royaume-Uni, Allemagne notamment) et dénoncé, seule, les menées du Turc qui veut contrôler les routes des migrations et de l’énergie, de la Libye au Caucase, en passant par la Syrie.  

Souveraineté d’un modèle d’armée dont les capacités de projection et les performances ne doivent rien à l’OTAN ni à l’UE, mais tout à ses investissements nationaux menés hors de la structure de l’OTAN.  

Souveraineté industrielle enfin puisque le système d’armes Rafale est un pur concentré du génie industriel français dans l’armement. 

Au bilan, le succès du Rafale en Grèce est l’illustration que la souveraineté paie. C’est bien là le paradoxe gênant de ce contrat grec que de démontrer à ses acteurs politiques tout l’intérêt qu’il y a à mener une politique en tout point contraire à celle qu’ils mènent depuis 2017…

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La France va commander 12 Rafale à Dassault Aviation

La ministre des Armées, Florence Parly, va annoncer ce vendredi lors de son déplacement sur le site de l’usine Dassault à Argonay (Haute-Savoie), la commande de 12 Rafale pour compenser le prélèvement de 12 appareils d’occasion sur le parc de l’armée de l’Air et destinés à a Grèce. (1). La Grèce a en effet signé cette semaine le contrat d’achat de 18 avions de combat Rafale à la France, pour renforcer sa défense et son partenariat avec Paris face aux tensions accrues avec la Turquie. Ce contrat, d’un montant d’environ 2,5 milliards d’euros, porte sur 12 appareils d’occasion prélevés sur le parc de l’armée de l’Air française et 6 avions neufs. Les premières livraisons sont prévues à partir de 2022. Pour Dassault Aviation cette commande tricolore de 12 Rafale est d’autant plus importante qu’elle intervient après trois années blanches en termes de livraisons à l’armée de l’Air française: 2019, 2020 et 2021. Heureusement, l’export a pris le relai avec l’Egypte, puis l’Inde et le Qatar pour lesquels les livraisons se termineront, pour ces deux pays, début 2022.

(1)Cette information n’a pu être confirmée à AeroDefenseNews

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Pour la première fois un pays européen achète le Rafale français

La Grèce a signé aujourd’hui le contrat d’achat de 18 avions de combat Rafale à la France, pour renforcer sa défense et son partenariat avec Paris face aux tensions accrues avec la Turquie. Ce contrat, d’un montant d’environ 2,5 milliards d’euros, porte sur 12 appareils d’occasion prélevés sur le parc de l’armée de l’Air française et 6 avions neufs. Les premières livraisons sont prévues à partir de 2022. Athènes voulant disposer sans attendre des avions destinés à lui assurer la supériorité aérienne en mer Egée, 12 appareils sont achetés d’occasion. Il comprend en outre la fourniture de missiles de croisière Scalp, de missiles antinavires Exocet et des missiles antiaériens à longue portée Meteor fabriqués par MBDA. C’est peu dire qu’avec cet armement les Rafale grecs sont de redoutables avions de combat mais aussi des moyens aériens de dissuasion.

Cette acquisition a été discutée en un temps record entre les deux gouvernements. La décision de négocier a été prise en septembre par le Premier ministre grec Kyriakos Mitsotakis en réaction aux explorations gazières de la Turquie et à ses démonstrations de force dans des eaux disputées avec la Grèce et Chypre. Les livraisons doivent débuter à l’été et les 18 avions être livrés à l’été 2023. Quatre premiers pilotes grecs doivent commencer leur entraînement en France début 2021. Pour remplacer les 12 avions cédés à la Grèce, le ministère français des Armées va acquérir 12 appareils neufs. Tout le produit de la cession, « de l’ordre de 400 millions d’euros », servira à financer pour partie l’achat.

Pour la France, le contrat grec représente la première vente du Rafale en Europe, vers qui Paris cherche à orienter ses exportations d’armements et susciter des coopérations. « Tout comme avec le Mirage F1 en 1974, le Mirage 2000 en 1985 et enfin le Mirage 2000-5 en 2000, le Rafale constitue une opportunité pour lancer de nouvelles coopérations avec l’industrie aéronautique grecque », souligne Dassault Aviation. Alors que la France a besoin d’exportations dynamiques pour conserver la viabilité de son industrie et de sa stratégie de défense, cette vente permet également de donner une visibilité de 18 mois supplémentaires à Dassault Aviation et à ses 500 sous-traitants, dont beaucoup sont affaiblis par la crise du secteur aéronautique civil.

En réaction aux tensions avec la Turquie, la Grèce a annoncé son intention d’augmenter ses capacités militaires en 2021 malgré une récession de plus de 10% en 2020 sous l’effet de la pandémie et alors que le pays se remet d’une décennie de crise de la dette. Athènes prévoit de consacrer 5,5 milliards d’euros à sa défense cette année, multipliant par cinq ses dépenses d’équipements militaires pour les porter à 2,5 milliards d’euros. Outre l’acquisition des Rafale, Athènes prévoit d’acheter des frégates, des hélicoptères et des drones, de moderniser sa flotte d’avions F-16 et de recruter 15.000 militaires supplémentaires.

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La nucléarisation de la Lune est en marche. Entre fantasmes et réalités

Le recours à l’énergie et à la propulsion nucléaire est jugé essentiel à l’établissement d’une présence humaine durable sur la Lune et les autres corps célestes. Rolls-Royce va étudier le potentiel de cette énergie dans le cadre de l’exploration spatiale dans le cadre d’un nouveau contrat avec l’Agence spatiale britannique. Le motoriste britannique s’appuiera sur son expérience de la production de réacteurs pour sous-marins dans le cadre de cette étude de six mois qui, selon elle, contribuera à « développer les technologies spatiales au cours de la prochaine décennie » » L’Agence spatiale britannique estime que la propulsion nucléaire pourrait révolutionner les voyages dans l’espace, en réduisant les temps de vol actuellement possibles avec la propulsion chimique, et être potentiellement deux fois plus efficace. Une approche identique à celle de la NASA aux Etats-Unis. « L’énergie et la propulsion nucléaires spatiales sont un concept qui pourrait changer la donne et débloquer les futures missions dans l’espace lointain qui nous mèneront vers Mars et au-delà », selon Graham Turnock, directeur général de l’Agence spatiale britannique. « Cette étude nous aidera à comprendre le potentiel passionnant des engins spatiaux à propulsion atomique, et si cette technologie naissante pourrait nous aider à voyager plus loin et plus vite dans l’espace que jamais auparavant ».

Rolls-Royce avance que ses développements en matière de gestion énergétique et thermique ainsi que les technologies nucléaires ont des applications considérables dans l’espace, non seulement pour soutenir le lancement, mais aussi pour fournir l’énergie nécessaire aux activités en orbite ainsi qu’à l’exploration et à l’utilisation des ressources. Le motoriste indique qu’il est actuellement en phase de conception pour le développement d’options d’énergie nucléaire dans l’espace et qu’il étudiera « l’ensemble des options d’énergie nucléaire » en vue d’une utilisation potentielle dans le domaine spatial. Selon l’Agence spatiale britannique, les petits générateurs d’énergie nucléaire pour l’espace sont attrayants car, lorsque les vaisseaux se déplacent vers les confins du système solaire, la lumière du soleil devient trop faible pour les panneaux solaires, tandis que des technologies telles que les piles à combustible deviennent moins fiables avec le temps. Outre le gain de temps, des vols interplanétaires plus courts permettraient de réduire les doses de radiation reçues par les astronautes une fois que l’engin a quitté la magnétosphère terrestre.

L’approche américaine

L’approche de l’Agence spatiale britannique rejoint celle de la NASA aux Etats-Unis. En effet, l’administration Trump s’est dotée en décembre 2020 d’une sixième Space Policy Directive (SDP-6) « National Strategy for Space Nuclear Power and Propulsion » (1). Cette SDP-6 trace les grandes lignes directrices (NASA, DoD, Département de l’Energie, etc.) et définit les responsabilités de chaque agence fédérale pour permettre le développement sécurisé et durable de l’énergie et de la propulsion nucléaires au profit des activités spatiales américaines, notamment dans le domaine de l’exploration. La SPD-6 fixe un certain nombre d’objectifs calendaires qui illustrent les ambitions et l’agenda de la NASA en matière d’exploration, incluant notamment la conception d’un système de production d’énergie par fission nucléaire sur la surface lunaire d’ici le milieu de la décennie 2020, et le développement d’un système similaire pouvant être utilisé dans le cadre de l’exploration de Mars pour la fin de la décennie.

Commentaire : La nouvelle administration Biden entérinera-t-elle les décisions prises par Trump ? Rien n’est moins sûr d’autant que le nouveau président des Etats-Unis a pris des positions « écolos » durant sa campagne qui tranchent carrément avec l’ancienne administration. Or, annoncer que l’on va produire de l’énergie nucléaire sur la Lune risque d’être assez mal perçu par l’opinion publique américaine. Cela n’empêche pas de lancer aujourd’hui des travaux d’étude même si l’on est aujourd’hui largement dans le domaine du prospectif.  Au-delà de la nucléarisation de la Lune, il faudra regarder de très l’évolution du programme spatial habité Artemis de la NASA, dont l’objectif est d’amener un équipage sur le sol lunaire d’ici à 2024. Un projet cher à Trump qui a avancé cette date (élections présidentielles aux Etats-Unis en 2024…) alors que la NASA, prudente, l’avait fixée à 2028. Les Européens, en particulier l’Italie et l’Agence spatiale européenne, se sont engagés dans ce programme qui pourrait désormais glisser vers 2030.

(1)https://www.whitehouse.gov/presidential-actions/memorandum-national-strategy-space-nuclear-power-propulsion-space-policy-directive-6/

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La pandémie de la COVID-19 a effacé 21 années de croissance du trafic aérien mondial !

Les retombées de la pandémie de la COVID-19 ont effacé 21 années de croissance du trafic aérien mondial de passagers en l’espace de quelques mois et il est descendu à des niveaux comparables à ceux de 1999, selon Cirium, société de données aéronautiques mondiales, dans sa nouvelle étude «Airline Insights Review 2020 » (1). Cirium souligne que comparée à 2019, la réduction du trafic de passagers est estimée à 67% en 2020. Suite aux restrictions au mois d’avril 2020, les vols commerciaux planifiés ont connu une baisse significative à seulement 13 600 vols mondiaux le 25 avril, comparé à la journée la plus chargée, le 3 janvier 2020, avec plus de 95 000 vols commerciaux planifiés au niveau mondial, soit une réduction spectaculaire de 86% des vols.

Entre janvier et décembre 2020, les compagnies aériennes ont réduit de 49% leurs  vols par rapport à 2019 – de 33,2 millions à 16,8 millions (au 20 décembre). Les vols nationaux ont diminué de 40% (21,5 millions de vols en 2019), alors que les vols internationaux ont dévissé de manière encore plus spectaculaire avec une baisse de 68% par rapport aux 11,7 millions de vols enregistrés l’année précédente. « Un tel ralentissement révèle toute l’ampleur du défi auquel est confronté un secteur aéronautique qui bat de l’aile et qui tente de redécoller à l’ère post COVID-19 », résume Jeremy Bowen, PDG de Cirium. La majorité des vols commerciaux réguliers effectués en 2020 a été constituée de vols nationaux – pour un total de 13 millions de vols (77%), contre seulement 3,8 millions de vols (23%) internationaux, en raison de la fermeture des frontières et des restrictions imposées aux voyages d’affaires.

L’analyse des données de Cirium indique que Southwest Airlines a enregistré le plus de vols à l’échelle mondiale (et en Amérique du Nord), avec 854 800 vols au total. En parallèle, China Southern Airlines (487 700 vols) est arrivé en tête du classement en Asie-Pacifique, Ryanair en Europe (205 000 vols), Azul en Amérique latine (134 000 vols) et Qatar Airways (82 400 vols) au Moyen-Orient et en Afrique. Atlanta a été l’aéroport le plus fréquenté au monde, avec plus de 245 000 arrivées en 2020. Cirium estime en outre qu’avec « les difficultés financières des compagnies aériennes dues à la pandémie, le secteur du leasing devrait jouer un rôle encore plus important. Nous nous attendons à ce que les sociétés de leasing dépassent la part de 50 % de la flotte mondiale, qui est prévue depuis un certain temps. Les ventes et les locations, en particulier, sont une source immédiate de liquidités, dont les compagnies aériennes ont désespérément besoin ».

Sept tendances pour 2021

La reprise risque d’être lente étant donné que les vols internationaux sont en net recul et ne montrent que de timides signes de reprise, principalement en Chine et en Asie du Sud-Est.

Les sept tendances mises en exergue par le rapport « The Cirium Airline Insights Review 2020 » sont:

– Renforcement des compagnies aériennes, en particulier en Asie-Pacifique, où un plus grand nombre de concurrents nationaux apparaîtront ou seront rachetés.

– Les aéronefs de nouvelle génération, comme l’A320neo et le retour du 737 Max, permettront la réduction des coûts d’exploitation.

– Les aéronefs excédentaires seront retirés du service mais le Boeing 747 et l’Airbus A380 devraient contribuer à absorber la demande croissante des marchés de loisirs, plus denses. Emirates a ainsi décidé de rénover une partie de sa classe économie qui équipe sa flotte d’A380 avec une classe Eco premium. Une stratégie qui durera tant que les cours du pétrole resteront compétitifs.

– Au quatrième trimestre, Cirium a observé une baisse de 78% des réservations comparé à la même période de l’année précédente et estime que cela modifiera la façon dont l’industrie anticipe la demande. La préférence pour les recherches en ligne devient le premier indicateur pour calculer la demande.

– Les compagnies aériennes devront déployer une planification plus dynamique en raison de la volatilité accrue de la planification des vols, étant donné que la fenêtre de réservation est passée de 6/12 mois à seulement 6/huit semaines.

– Le déploiement de l’IA accélérera l’automatisation de l’expérience voyageur et les informations en temps réel deviendront plus importantes que jamais.

– Le leasing d’avion dépassera les 50% pour devenir la méthode de financement de prédilection.

“Welcome aboard, fasten seat belt and enjoy the flight !”

(1)Pour de plus amples renseignements sur le rapport Cirium Airline Insights Review 2020 : www.cirium.com 

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