Face à SpaceX, la Russie ne manque pas d’ambitions mais de moyens financiers

Les succès de SpaceX créent des remous tant en Europe qu’en Russie. Le récent succès du Crew Dragon du 3 août dernier a permis aux Etats-Unis d’envoyer deux astronautes vers la Station spatiale internationale (SSI) et de se libérer ainsi des Russes jusqu’alors unique solution avec le lanceur Soyouz tiré depuis Baïkonour. Quant à l’Agence spatiale européenne (ESA) elle a confié a SpaceX la prochaine mission du spationaute français Thomas Pesquet en mars 2021…Si le Crew Dragon confirme sa fiabilité, les Russes risquent d’en être réduit à envoyer uniquement leurs astronautes vers la Station avec le lanceur Soyouz. Une perte financière substantielle puisque le « siège » vers la Station est facturé environ $80 millions mais une perte également en termes d’images. Malmenée par les avancées de SpaceX, l’Agence spatiale russe Roskosmos a l’obligation de réagir et de faire rêver la communauté spatiale internationale, faute de quoi ses activités risquent d’être réduites aux missions russes. Sous pression, Roskosmos a annoncé qu’elle envisageait de ramener des échantillons du sol de Vénus et de développer un engin spatial réutilisable pour une centaine de lancements. « Pour remplacer l’actuel fusée Soyouz-2, nous élaborons une fusée au méthane. Elle sera développée dès le départ comme un ensemble réutilisable. Pas semi-réutilisable comme chez SpaceX, mais réutilisable, le premier étage sera réutilisable plus d’une centaine de fois », a expliqué Dmitri Rogozine, le patron de Roskosmos, dans un entretien à l’agence Ria Novosti. « Nos ingénieurs (…) ne veulent pas répéter ce que leurs collègues de SpaceX font, mais les surpasser », a-t-il ajouté. Autre priorité russe, selon M. Rogozine, retourner sur Vénus, planète où seules des sondes soviétiques se sont posées. L’objectif serait d’en ramener des échantillons et d’étudier et comprendre son atmosphère où l’effet de serre est considérable, à l’heure où la Terre est menacée par le changement climatique. Bémol à ces ambitions, Dmitri Rogozine a cependant relevé que les coupes budgétaires menacent ses ambitions. Le ministère des Finances prévoit de réduire de 60 milliards de roubles (690 millions d’euros) le budget spatial russe, ce qui s’ajoute à des coupes précédentes plus importantes encore.

Ce qu’il faut retenir de la semaine

La compagnie aérienne britannique British Airways a déjà enregistré 6.000 départs volontaires, dans le cadre de son plan de suppressions de 12.000 emplois, tandis que le reste de son personnel de cabine sera fixé sur son sort à partir de ce vendredi. Les employés dont l’emploi sera conservé pourraient subir des changements dans leurs conditions de travail et des baisses de salaires de 20%. Les pilotes de la compagnie ont eux approuvé un plan prévoyant des baisses de salaires temporaires de 20% pour limiter à 270 les licenciements secs. La compagnie, qui emploie 4.300 pilotes, envisageait initialement le licenciement de 1.255 d’entre eux et de licencier puis réembaucher les autres à des conditions moins favorables. Cinq mois après le coup d’arrêt brutal porté au trafic aérien en raison de la pandémie de Covid-19, British Airways ne tourne qu’à 20% de ses capacités de vols. Ses principaux marchés, les Etats-Unis et l’Inde, sont fermés et le secteur doit désormais composer avec la quarantaine imposée par le gouvernement britannique aux voyageurs en provenance d’Espagne. British Airways a subi une perte opérationnelle de 711 millions de livres au deuxième trimestre et consomme environ 20 millions de livres de trésorerie par jour.

Thales Alenia Space, société conjointe entre Thales (67 %) et Leonardo (33 %), a signé un contrat avec SES portant sur la construction des satellites de télécommunications géostationnaires SES-22 et SES-23. Ces deux nouveaux satellites sont destinés à fournir des services de radiodiffusion numérique directe en Amérique du Nord et seront basés sur la plateforme éprouvée Spacebus 4000 B2 dont la masse au lancement entrera dans la catégorie 3,5 tonnes. SES-22 et SES-23 sont les 11ème et 12ème satellites basés sur la plate-forme Spacebus 4000-B2 développés par Thales Alenia Space.

Amazon a obtenu l’approbation des autorités américaines pour déployer une constellation de plus de 3.000 satellites en orbite basse, censés fournir de l’Internet à haut débit partout dans le monde. Le Project Kuiper de Jeff Bezos, patron du groupe, compte 3.236 satellites. Il doit permettre d’amener de la connectivité
aux zones actuellement non couvertes. Il visera d’abord les zones blanches des Etats-Unis, puis dans le monde entier, et pourrait alimenter des réseaux sans-fils et 5G. Le projet ciblera en priorité les foyers, ainsi que les écoles, hôpitaux,
entreprises et d’autres organisations, et pourra rétablir les télécommunications en cas de catastrophe naturelle.

L’Agence spatiale européenne (ESA) a signé le premier contrat de développement des futurs satellites de surveillance du CO2 produit par l’activité humaine dans le cadre du programme Copernicus d’observation de la Terre. Cette mission, baptisée CO2M, doit conduire au lancement d’ici fin 2025 de deux satellites identiques (Sentinel 7A et 7B) qui permettront de discriminer les émissions de dioxyde de carbone provenant de l’activité humaine. Dans le détail l’ESA et OHB System AG ont signé un contrat pour la construction des deux premiers satellites qui composent la
mission. La valeur totale du contrat, dont OHB est le maître d’oeuvre industriel,
est de 445 millions d’euros. Thales Alenia Space (TAS) est chargé de la conception de la charge utile des deux satellites, représentant 257 millions d’euros sur la valeur totale du contrat.
L’avionneur brésilien Embraer a enregistré une perte nette de 315,3 millions de dollars au deuxième trimestre, après la rupture d’un accord avec Boeing et la chute des ventes d’avions commerciaux en raison de la pandémie de coronavirus. Embraer avait déjà essuyé une perte nette de 292 millions de dollars au premier trimestre en raison des premiers effets de la pandémie sur le secteur aéronautique. Ces mauvais résultats portent à 607,3 millions le total des pertes du constructeur depuis début 2020. Au deuxième trimestre, Embraer a livré 4 avions commerciaux et treize avions d’affaires, contre respectivement 26 et 25 au cours de la même période l’année dernière. Au cours du premier semestre, seuls neuf appareils commerciaux ont été livrés, contre 37 sur la même période en 2019.

 

 

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Thomas Pesquet s’envolera avec Space X pour sa seconde mission, quelle ironie pour l’Europe spatiale !

crewdragonL’astronaute français Thomas Pesquet s’envolera pour sa seconde mission vers la Station spatiale internationale (ISS) en mars 2021 à bord de la nouvelle capsule américaine Crew Dragon de Space X.

Sa première mission (2016-2017) très médiatisée a été un immense retentissement en France grâce en grande partie à la personnalité de Pesquet. Et c’est tant mieux. En 2016-2017, le spationaute français était parti avec le lanceur russe Soyouz depuis le cosmodrome de Baïkonour au Kazakhstan. Cette fois-ci, il sera à bord de la capsule Crew Dragon lancée depuis Cap Canaveral en Floride avec un lanceur Falcon 9 de SpaceX… Thomas Pesquet devrait même être Commandant de bord de la station durant quelques mois.

Le lancement de la première Crew Dragon développée par SpaceX en mai dernier avec deux astronautes de la Nasa, a marqué la fin du monopole spatial russe pour les vols habités. Depuis l’arrêt, en 2011, des vols de navettes américaines, les astronautes de la Station partaient tous du cosmodrome de Baïkonour. Et le retour de Crew Dragon le 2 août dernier est un succès aux multiples facettes : la NASA s’est émancipée des Russes pour relier la Station spatiale, elle dispose désormais d’un partenaire privé fiable. Quant à Elon Musk, c’est la consécration pour SpaceX créée en 2022. Avec le Falcon 9 réutilisable, le Falcon Heavy qui emporte un roadster Tesla et maintenant le Crew Dragon, Musk devient incontournable sur la scène internationale pour tout ce qui touche de près (la Lune) ou de loin (Mars) les activités spatiales, y compris les lancements commerciaux et institutionnels. Elon Musk est sur le point de rafler la mise.

Cependant, cette réussite insolente fait grincer quelques dents en France. Quelle ironie de voir le spationaute française s’envoler prochainement à bord du Crew Dragon propulsé par une Falcon 9 de SpaceX, ce lanceur si critiqué en Europe depuis dix ans. Accusé d’être soutenu financièrement par la NASA et par l’US Air Force, Elon Musk a longtemps été considéré comme un «rigolo» en France. Et pourtant, dix ans après le premier vol d’un lanceur Falcon 9 basé sur le concept d’un premier étage réutilisable force est de constater que Musk a réussi son pari. Et quel pari puisque les Européens ont dû finalement admettre que le concept de lanceur réutilisable avait un avenir, même pour le futur lanceur Ariane 6 ! «Thomas Pesquet à bord du Crew Dragon propulsé par un Falcon 9 ? C’est un bras d’honneur à tous ceux qui ironisaient sur le sérieux de Musk », nous confie un familier su secteur spatial. SpaceX est aujourd’hui l’acteur N°1 mondial du spatial en termes de lancements commerciaux et institutionnels (11 lancements en 2020) et il est le fournisseur de la NASA pour desservir la Station spatiale.

Falcon 9 : un succès indéniable. 11 lancements de Falcon 9 ont été réalisés au cours du premier semestre 2020 avec des charges utiles américaines et étrangères, la moitié des lancements réalisés entre le 22 avril et le 30 juin (soit 5 lancements en 10 semaines). Ces chiffres sont à comparer aux 8 lancements réalisés au cours du premier semestre 2019 et les 13 lancements réalisés sur l’ensemble de l’année 2019. Ces lancements concernent des missions très variées mais essentiellement à destination de l’orbite basse ou de l’ISS. Pour ces 11 lancements, SpaceX a utilisé 8 propulseurs uniques dont 2 utilisés pour la première fois et 6 ayant déjà volé au moins une fois. Ainsi, 82% des lancements du premier semestre 2020 ont eu recours à des propulseurs ayant déjà volé au moins une fois. Trois propulseurs ont été utilisés 2 fois au cours du semestre et, grande première, des propulseurs ont volé pour la 5e fois (vols du 18 mars et du 4 juin). SpaceX dispose actuellement de 8 propulseurs de premier étage en cours de reconditionnement ou en attente d’un nouveau lancement.

Enfin, SpaceX tente, aussi, de récupérer les demi-coiffes à deux reprises l’aide de barges autopilotées équipées de filets et asservies à la trajectoire des coiffes. Une seule demi-coiffe a pu être récupérée par un filet tandis que les trois autres sont tombées en mer mais ont pu être repêchées. Le 18 mars 2020, une coiffe ayant déjà volé a été réutilisée pour la première fois. Au total, six demi-coiffes ont été réutilisées à l’occasion de trois vols au cours du semestre.

Depuis le premier lancement d’un Falcon 9 en 2010, SpaceX a réalisé 92 lancements :

Falcon 9: 89 lancements entre le 4 juin 2010 et le 30 juin 2020, avec les versions suivantes :

Falcon 9 v1.0 – 5 lancements entre 2010 et 2013

Falcon 9 v1.1 – 15 lancements entre 2013 et 2015

Falcon 9 Full Thrust – 25 lancements entre 2015 et 2018

Falcon 9 Block 4 – 12 lancements entre 2017 et 2018

Falcon 9 Block 5 – 32 lancements entre 2018 et le 30 juin 2020

Source : Ambassade de France aux États-Unis d’Amérique-Service Spatial

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Comment le Boeing 747 a révolutionné le transport aérien

747HotessesLa production du mythique B747 s’arrêtera en 2022, l’avion qui a révolutionné le voyage aérien et le tourisme. Le paquebot des airs c’était lui ! Entretien avec Pierre Vellay, président de New&Next et ancien directeur de la flotte d’Air France.

Le premier vol du 747 a lieu en février 1969, quelle est la genèse du programme ?

Au début des années 1960, l’US Air Force a lancé un appel d’offres pour le Logistic Air Command afin qu’il dispose d’un avion capable de transporter 80 tonnes de charge sur une distance de 5 000 kilo­mètres et avec une espérance de vie de 10 000 heures de vol ! Ce qui est vraiment très peu pour un avion par rapport à aujourd’hui c’est à dire entre 140 000 heures de vol et 60 000 cycles. Deux entreprises, Boeing et Lockheed Martin, ont répondu à cet appel d’offres avec deux concepts assez différents : un avion cargo à voilure haute et un autre à voilure basse. Dans les spécifications de l’US Air Force l’appa­reil devait pouvoir être chargé par l’avant et par l’arrière. Ceci explique que le C5A Galaxy est doté d’un nez qui s’élève avec une rampe arrière et que sur le 747 il y a un chargement latéral à l’arrière par une porte cargo et par la pointe avant de l’avion d’où la position très haute du cockpit qui permettait de charger des conteneurs de 96 pouces de hauteur. A noter que la porte latérale du 747 fut conservée pour développer la version Combi du 747-200. Les deux avionneurs ont présenté à l’US Air Force chacun un prototype, le 747 et le Galaxy C5A. C’est ce dernier appareil qui a eu la préférence de l’Air Force. Le C5A Galaxy étant sélectionné, Boeing s’est donc retrouvé avec un avion proto­type sur le tarmac de Seattle.

Sans Juan Trippe, Boeing se retrouvait avec un quadrimoteur sur les bras ?

Effectivement, heureusement pour Boeing, Juan Trippe, alors patron de Pan Am, passe par Seattle et tout en discutant avec Boeing leur explique que l’avion peut l’intéresser à condition que l’avion­neur transforme ce 747 pour transporter des passagers. A l’époque, Pan Am était partenaire de l’US Air Force dans le cadre d’un contrat avec la Civil Reserve, un service qui pouvait réquisi­tionner contractuellement des avions civils pour assurer un complément de logistique pour les armées américaines. C’était déjà le cas des 707 exploités par Pan Am et qui étaient dotés de portes plus grandes et de planchers renforcés justement pour le chargement de conteneurs et de palettes. Boeing travaille alors sur des modifications de son 747 pour en faire un appareil capable de transporter des passagers et c’est ainsi que le 747-100 est né. A l’époque, le pont supérieur n’était que le pro­longement aérodynamique du cockpit et il ne pouvait pas accueillir de passagers. La structure de son plancher ne permettait pas d’y installer des sièges et des passagers pour le décollage et l’atterrissage…C’est pour cette raison que pour les premiers vols des premiers 747 cette partie était un salon en croisière et il faudra attendre que les structures du plancher du pont supérieur soient renforcées et certifiées par la FAA pour que cette partie soit accessible aux passagers du décollage à l’atterrissage. Ce sera le 747-200 qui sera suivi par le 747-300 et -400 en 1989 doté d’une nouvelle voilure, d’un cockpit digital et d’un équipage à deux pilotes.

La saga du 747 commence avec Lockheed et McDonnell Douglas…

Le 747-100 équipé de moteurs P&W JT-9 est commercialisé et, outre Pan Am, des compagnies américaines et européennes, dont Air France, vont commander cet appareil. L’avion, baptisé « Jumbo », fera son premier vol transatlantique en février 1969 et devient la nouvelle référence des flottes d’avions long-courriers (707 et DC-8). Il est intéressant de noter que les trois constructeurs de l’époque (Boeing, Lockheed et McDonnell Douglas) lancent tous les trois quasiment en même temps une version passager dite « Wide Body » pour faire face à la demande du marché : le 747, le L1011 Tristar avec ses moteurs RB-211 de Rolls-Royce et le DC-10-10 de McDonnell Douglas avec des moteurs GE CF66 pour le DC-10-10 et CF650 pour les DC-10-30 long Courrier. Ces trois avions avaient tous les trois une section de soute identique per­mettant de transporter les grands conteneurs LD3. Le 747 a donné une nouvelle dimension à l’industrie aéronautique de même que les aéro­ports qui se sont réorganisés pour exploiter les 747 (largeur des Gates, taille des parkings et distances entre Taxiways et Runways). On peut dire que le 747 a été à l’origine du développement des « Wide Bodies » et tous ces avions sont arrivés presque en même temps sur le marché. Au début de la commercialisation du 747, du L1011 et du DC-10, en gros le marché des   «Jumbo » s’est divisé en trois parties : les compagnies aériennes du Commonwealth achetaient des Lockheed Tristar équipés de moteurs Rolls-Royce, les compagnies américaines des DC-10 pour leur marché domestique et le reste de la planète s’est équipé de B747 et de DC-10- 30.

A lire: « 747 » par Joe Sutter le « père » du 747, Smithsonian Books

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Transport aérien : pas de retour à la normale avant 2022, selon une étude de la Coface

IMG_1296Encore deux années difficiles pour le transport aérien. Dans une étude publiée la semaine dernière, la Coface, assureur-crédit, indique ne pas s’attendre à ce que le secteur revienne au niveau du 4ème trimestre 2019 avant 2022. Dans le scénario central, le chiffre d’affaires des sociétés cotées du secteur mondial des transports sera inférieur de 32% au 4ème trimestre 2020 et de 5% au 4ème trimestre 2021 par rapport au 4ème trimestre 2019. Dans l’hypothèse d’une deuxième vague de la pandémie au 3ème trimestre 2020, le chiffre d’affaires serait en baisse de 57% au 4ème trimestre 2020 et de 27% au 4ème 2021.

L’impact de la COVID-19 est d’autant plus important que l’activité économique ralentissait déjà avant la crise.

Parmi les 13 secteurs pour lesquels Coface publie des évaluations des risques sectoriels, le transport aérien est le plus affecté : son chiffre d’affaires devrait baisser de 51% dans le scénario de référence et de 57% dans l’hypothèse d’une seconde vague de la COVID-19 au 3ème trimestre 2020. Selon l’IATA (International Air Transport Association), le trafic aérien a diminué de 94% en glissement annuel en avril 2020, et ne devrait pas retrouver son niveau d’avant COVID avant plusieurs années.

La baisse de l’activité des passagers aériens a entraîné une forte diminution de la capacité de fret aérien car la majeure partie du fret aérien est transportée par des avions de passagers dans le « ventre » de l’avion. Les segments du transport maritime et ferroviaire connaissent également une forte détérioration de leur activité au niveau mondial, même si certains marchés (comme le fret ferroviaire entre la Chine et l’Europe) s’en sortent relativement mieux. Retrouver l’intégralité de cette étude (Global Transport: What does the future hold beyond COVID-19?) sur Coface.fr

 

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Défense. Pourquoi le SCAF est indispensable pour l’industrie française

Analyse. Pour Paris, le programme SCAF est stratégique alors qu’il ne l’est pas pour Berlin et Madrid et  cela  pour trois raisons : la France est la seule puissance nucléaire aéroportée d’Europe (le RU y a renoncé) ;  là où Paris ne compte qu’un seul avion d’armes, le Rafale, les deux autres capitales en ont au moins deux. La Luftwaffe aligne l’Eurofighter, le Tornado et demain pour la bombe américaine le F/A-18 E/F ; Madrid aligne F/A-18 et l’Eurofighter. La France a fait le choix – judicieux – de ne choisir qu’un seul avion pour rationaliser sa flotte (de fait, elle a supprimé 5 types d’avions, donc 5 chaînes d’approvisionnement, etc). Ce qui rend son remplacement délicat ; la France est la seule nation européenne à mettre en œuvre un porte-avions, un vrai porte-avions avec catapultes et brins d’arrêt et non un tremplin comme les deux unités britanniques.

Ces points amènent à des considérations très politiques et techniques en même temps: Nécessité d’une version nucléaire ; cela va de soi à Paris, pas forcément ailleurs… où le besoin n’existe pas puisque l’on se satisfait de la mission nucléaire sous tutelle américaine ; Nécessité de dimensionner l’avion aux porte-avions et non l’inverse : fait peu relevé jusqu’à présent, le porte-avions sera premier dans l’ordre de la planification budgétaire et industrielle bien avant le futur avion ; la décision sera prise sous peu d’avoir un porte-avions nucléaire de 70 000t avec des avions d’environ 30t armés. Ses dimensions vont donc dimensionner celles de l’avion et non l’inverse comme c’est habituellement le cas. En ce sens, c’est la Marine qui va dimensionner le futur avion de combat et non l’armée de l’Air, d’où la bataille sur le porte-avions.

Pour l’industrie de défense française, ce projet est déterminant puisqu’il est le premier projet depuis les années 80 d’avion neuf. Un programme est indispensable pour le maintien des bureaux d’études de Dassault-Aviation, de Thales et de Safran, sans parler de MBDA (missiles), mais il est aussi indispensable pour le maintien de leurs capacités d’intégration, qui en font de vrais systèmiers à l’image des grandes industries américaines, russes et chinoises. Conserver des systèmiers de la dissuasion au top niveau mondial est ainsi crucial; la même règle s’applique au domaine naval, autre pilier de la force de frappe nationale. Si Dassault a conservé sa capacité vaille que vaille, Naval group connaît des difficultés  (défaillances dans le programme de SNA) qui démontrent que rien n’est jamais acquis et que tout relâchement se paie soit au prix fort, soit au prix de l’abandon capacitaire et donc stratégique.

Ces deux points en commandent un troisième : il faut préparer un plan B au cas où le SCAF, pour une série de raisons imprévisibles (diktat politique et industriel du Bundestag ou abandon allemand suite à une nouvelle coalition), venait à être arrêté. Le plan B existe : c’est le Rafale lourd (de 20 à 30t). Cette option doit donc être sauvegardée et étudiée après les élections de 2022 ; cette échéance de 2022 est en effet celle où doit se décider la phase suivante : celle du développement du futur appareil franco-allemand. Il sera nécessaire alors de voir en quoi cet appareil correspond ou non aux besoins français exprimés et rappelés ci-dessus et trancher en fonction de nos seuls intérêts nationaux.

 

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La rentrée s’annonce mortifère pour le transport aérien américain

AALe transport aérien, sévèrement touché par la crise du Covid-19, s’attend à plusieurs années de vaches maigres. Les compagnies aériennes américaines commencent à publier leurs résultats du deuxième trimestre, un indicateur qui montre l’étendue des dégâts.  La crise du Covid-19 a touché de plein fouet le transport aérien en raison du confinement de la population et la restriction des voyages à l’international. Bon nombre de liaisons entre les Etats-Unis et l’Europe sont en effet suspendues ou annulées faute de passagers  depuis mars…

Les recettes tirées des vols de passagers ont par exemple baissé de 80% en juin par rapport à l’année précédente. Et avec les taux d’infection qui remontent et plusieurs Etats (Californie, Texas, Floride…) qui réimposent des mesures de quarantaine, la demande pour le transport aérien est de nouveau en train de ralentir. L’ensemble des compagnies aériennes américaines ont bénéficié d’une enveloppe de 25 milliards de dollars versés par le gouvernement pour les aider à faire face au plongeon brutal des achats de billets d’avion depuis le début de la propagation du Covid-19. Elles s’étaient engagées en échange à ne pas supprimer d’emplois jusqu’au 30 septembre.
Delta Air Lines a enregistré une perte de 5,7 milliards de dollars entre avril et juin, l’une des plus importantes de son histoire, alors qu’elle avait gagné 1,4 milliard à la même période l’an passé. Delta a vu le nombre de passagers dans ses avions chuter de 93% par rapport au deuxième trimestre 2019, faisant plonger les recettes de 91%. Résultat, le chiffre d’affaires de la compagnie au deuxième trimestre a plongé de 88%, à 1,47 milliard de dollars, soit 11 milliards de dollars de moins qu’au deuxième trimestre 2019. Quand aux revenus du troisième trimestre, ils ne devraient représenter que 20 à 25% de ceux de l’an passé à la même époque. Pour faire face à cette chute durable du trafic aérien, la compagnie prévoit notamment de se repositionner comme une « compagnie plus petite et plus efficace dans les prochaines années en accélérant la simplification de la flotte », avec une centaine d’avions de moins. Un nouveau plan de départs volontaires et de départs en retraite anticipés est également envisagé, alors qu’un premier plan, annoncé en avril, se termine ce mois-ci, et a été accepté par 17.000 salariés.

De son côté, United Airlines a d’ores et déjà prévenu qu’elle pourrait, dès le mois d’octobre, licencier jusqu’à 36.000 salariés.

American Airlines a pour sa part indiqué s’attendre à avoir 25.000 salariés de plus que nécessaire pour fonctionner à l’automne.

Et Southwest Airlines a averti ses salariés qu’il faudrait tripler le nombre de ses passagers d’ici la fin de l’année pour éviter des licenciements.

Le bilan des départs (volontaires et/ou contraint) risque d’être très, très élevé aux Etats-Unis cet automne et devrait concerner des dizaines de milliers d’employés. Une nouvelle consolidation des compagnies aériennes américaines est peut-être à prévoir. JetBlue vient de se rapprocher d’American, un premier pas ?

 

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La Chronique de Vauban (deuxième partie) : Relance de la défense, défense de la relance

Patrouille à BrunoDéfense de la relance : le plan nécessaire pour 2020

On le voit : le plan de 2009 a eu un impact très positif sur l’emploi de défense, les capacités opérationnelles et l’économie de manière générale. C’est la raison pour laquelle nous plaidons pour un plan de relance à la hauteur des enjeux – supérieurs – de la crise. S’ajoutent deux autres raisons sectorielles majeures : pour les sociétés duales, il faut compenser par la défense la chute durable du trafic aérien qui irriguait en profondeur et en ampleur leurs plans de charge (des bureaux d’études aux usines et équipementiers) ; personne ne connaît la durée de cette crise, mais elle dépend de trop de facteurs (rationnels comme irrationnels) pour s’en remettre à la seule main du marché ; elle dépend aussi d’acteurs nombreux sur lesquels l’industrie n’a pas prise : compagnies aériennes, plateformes aéroportuaires, normes édictées par l’IATA, etc. Pour les sociétés purement défense, il faut compenser par la commande d’Etat la chute de l’activité commerciale lié à l’arrêt total des relations commerciales (annulation des salons, gel de toute mission commerciale ou presque, report ou annulation de budgets chez les clients et prospects, etc).

La relance budgétaire. La manœuvre  consisterait à avancer les hausses budgétaires prévues…hors mandat du Président (2023 à 2025) ; outre une honnêteté et une sincérité retrouvées vis-à-vis du monde la Défense, cette croissance ne fera de toute façon que combler les lacunes de la précédente LPM qui, même actualisée deux fois, était insuffisante. Ce montant sera à prélever sur le montant du soutien étatique aux ENR (5,3 milliards € dont 4,8 milliards € pour l’éolien, données tirées du rapport de la Cour des comptes, avril 2018), le solde étant consacré aux opérations d’investissements stratégiques (santé, nucléaire, fonds de ré-industrialisation etc).

 

Milliard € 2020 2021 2022 2023 Total
Crédits budgétaires

De l’actuelle LPM

37,6 39,3 41 44 161,9
Crédits LPM+relance (crédits prélevés sur le soutien aux ENR) 39,3 41 42,7 45,7 168,7

La relance capacitaire. Sur les 1,7 milliard € récupérés, 1,2 milliards serait débloqué pour permettre tout à la fois un rattrapage des postes sous-financés actuellement (MCO, infras, équipements, r&D) et une relance (format Outre-Mer, par exemple), le solde étant destiné aux recrutements, aux soldes et aux petits équipements à taille humaine.

Sans faire le travail des Etats-majors et de la DGA à leur place, la direction politique est triple : financer la remontée en puissance du SSA (recrutement, revalorisation des soldes pour parité avec la fonction hospitalière publique, ré-ouverture du val de Grâce, équipements & matériels) ;

Renforcer le recrutement (mis à mal par le confinement) et les soldes ;

Renforcer le Maintien en Condition Opérationnelle, sous-financé et généralement pris sur les crédits OPEX ;

Renforcer certaines lacunes capacitaires rapidement fabricables (sous-dotation en munitions & missiles), et dispositif pour l’Outre-Mer, où il est possible d’envisager un doublement du format actuel de patrouilleurs, de Falcon et de chalands. A ce sujet, soulignons 6 patrouilleurs coûtent 224 millions € (marché attribué à Socarenam) : passer à une série de 12 (soit +6) ne serait pas du luxe compte tenu des carences capacitaires sur la ZEE nationale et ne sera pas d’un grand poids financier et guère coûteux pour des bâtiments qui navigueront 35 ans en moyenne ;

Accélérer la commande des 12 Albatros (Falcon de surveillance remplaçant des Falcon vieux de 40 ans) et la compléter par un besoin à définir pour une couverture renforcée (Nouvelle Calédonie, Polynésie, Réunion, Antilles) ;

Idem pour les chalands de débarquement dont six nouvelles unités seront déployées en outre-mer pour remplacer divers chalands logistiques et basés à Djibouti (2), Mayotte (1), Nouméa (1), Fort-de-France (1) et Kourou (1). Un doublement de cette capacité est nécessaire pour le fret et le maintien de l’ordre. Le contrat de 14 chalands a coûté 38,2 millions € (avec 8 unités destinées à la flotte amphibie basée à Toulon) : le doublement de la capacité pour l’OM ne coûtera donc pas cher.

Toutes ces productions seraient réalisées en France par des sociétés françaises dans des bassins d’emploi fragiles, ne coûteront pas cher au budget, sont rapidement fabricables et très utiles localement à un moment de tensions au sein des collectivités de l’OM et avec les voisins étatiques (Mozambique, Madagascar, Comores).

Notes de bas de page :

  1. Mesure 1 (3 MRTT avancée), mesure 2 (1 avion ALSR avancé), mesure 3 (8 H225M), mesure 4 (drones navals) mesure 5 (doublement du fonds Definvest sur 5 ans, de 50 à 100 millions €). Liste à laquelle il faut ajouter la commande de deux EC-145nouvelle génération pour un coût de 32 millions € et la commande de dix EC-160 pour un coût total de 200 M€. Il s’agit de renouveler une partie des 26 AS-350 Ecureuil de la Gendarmerie par des appareils plus polyvalents. Ce renouvellement s’inscrirait dans une politique de rationalisation de la flotte globale.
  2. Rapport du CPRA, 13/09/2013, page 13 et sq. Nous le citons in extenso car il est clair, complet et très éclairant.
  3. 3ème BPC, 5 hélicoptères Caracal, dernières livraisons du VBCI, livraison avancée de 3 Rafale, Syracuse et 4 engins de débarquement amphibie (EDA).
  4. Leurres pour hélicoptères, munitions Tigre, matériels optroniques, groupes électrogènes, nouvelles fonctionnalités Rafale et drones SDTI.
  5. BPC, Rafale, Caracal, PVP, VBCI, pré-développement Musis, rétrofit Falcon AUG, données géographiques numériques et fusion Martha-SCCOA.
  6. L’activité des nombreux sous-traitants n’a pas été prise en compte.

 

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La Chronique de Vauban (première partie) : Relance de la défense, défense de la relance

Annoncé le 9 juin dernier, décliné en 5 points, le plan de relance de Mme Parly, s’il a le mérite d’exister, n’a pas franchement convaincu les milieux de la Défense : ni les militaires pour l’avancée de matériels-clés, ni les industriels pour leurs charges. Plan Airbus plus que Défense, il a surtout l’inconvénient majeur d’être de très loin inférieur au plan de relance de 2009. En effet, dans le cadre du Plan de relance de l’économie (PRE), adopté en 2009 pour limiter les effets de la crise financière sur l’économie française, une part des crédits qui ont été consacrés à l’investissement, notamment public, a bénéficié au ministère de la défense. La situation actuelle est paradoxale : l’analyse comparée entre le plan de relance 2009 avec celui de 2020 fait apparaître un paradoxe surprenant : alors que la crise de 2020 est jugée unanimement plus sévère et durable que celle de 2008, le plan de relance défense associé est très inférieur en volume à celui de 2009 : 833 millions € contre 2,4 milliards €. Et, alors que le plan de 2009 tentait un équilibre entre armées et industriels, celui de 2020 semble très (trop ?) favorable à Airbus, certes très touché, mais pas plus que d’autres sociétés, notamment les sociétés purement défense (Naval group, MBDA, Nexter, Arquus, etc).  Le plan de 2009 : la vraie relance de la Défense-Contenu et crédits« Une convention a été signée en janvier 2009 entre le ministre de la relance et le ministre de la défense pour fixer l’organisation de la gestion du plan, grâce à un comité de pilotage. Celui-ci a décidé du choix des 28 opérations qui ont été retenues et a suivi leur avancement. Parmi ces opérations, six ont bénéficié des 3/4 des crédits et trois n’étaient pas prévues au cours de la Loi de programmation militaire (LPM) en cours (Caracal et Aravis), ou même seulement en fin de LPM suivante (BPC). Certains programmes ont connu une accélération de leur production (Rafale, VBCI, petits véhicules protégés — PVP), une anticipation de commandes (BPC et EDA), ou ont permis d’équiper les opérations extérieures, notamment en Afghanistan. Dans la réalisation du plan, le ministère de la Défense, notamment du fait de son expérience en matière de programmes d’armement et d’achats en urgence, a mieux respecté les délais et consommé les crédits qui lui étaient dévolus que d’autres départements ministériels. Il a pu conduire les opérations dans un climat de confiance avec les industriels soutenus. Un impact a pu être constaté en matière d’emploi, puisque 5 600 emplois équivalents temps pleins ont été identifiés chez les industriels majeurs pour répondre au plan de charge créé par le PRE. Un prolongement a même pu être donné au plan, puisque la fourniture du 3ème BPC à la Marine française a permis à la société DCNS d’obtenir un contrat à l’exportation.

Le ministère a bénéficié de 1 620 M€, dont 1 096 M€ pour l’équipement des forces (Programme budgétaire 146). Ces crédits représentaient 3,39 % des crédits inscrits en loi de finances initiale pour l’ensemble du ministère et 5,23 % de ceux du programme 146. Certains aménagements ont été exécutés car les crédits de paiement consacrés à la réalisation du plan (1 231 M€) étaient supérieurs aux autorisations d’engagements (1 096 M€) : celles-ci ont pu être dégagées sur le programme 146, qui avait quelques disponibilités. Les six opérations les plus importantes ont reçu 725 M€, soit près de 60 % des dotations. Les crédits ouverts ont été intégralement consommés (les derniers début 2011). Si l’on apprécie le montant des dépenses consenties (1 231 M€) et celui des économies attendues (918 M€) du fait de l’anticipation des dépenses sur la LPM et la suivante, le coût budgétaire du PRE est de l’ordre de 300 M€.

Enseignements de l’opération. Le plan de relance a eu un effet intéressant pour le ministère de la défense et sa réalisation a été dans l’ensemble satisfaisante. Il a bénéficié d’une bonne complémentarité entre les structures chargées de son animation et de son déroulement (notamment le comité de pilotage interministériel et la direction générale de l’armement). Pour un tiers des opérations, il a conforté un financement qui aurait été insuffisant (notamment pour le Rafale et le VBCI) et pour les 2/3 restants, il a servi à des opérations nouvelles, utiles notamment pour l’Afghanistan (c’est le cas par exemple de l’Aravis, qui a permis de remplacer l’AMX 10P et dont les utilisateurs sont très satisfaits). L’exigence de rapidité d’exécution a été respectée, mais dans certains cas elle a conduit à ne pas prévoir le maintien en condition opérationnelle des équipements acquis grâce au PRE, alors que ce dernier a un poids financier important dans le futur. Elle a aussi permis de lancer deux opérations, notamment le BPC, qui n’étaient pas prévues dans la LPM 2009-2014 qui débutait.  Ce plan confirme l’efficacité des investissements de défense : l’étude de 2017 du Cercle des économistes, également sur données françaises, obtient un multiplicateur de dépense publique sur le PIB de 2 au bout de 10 ans dans la défense. Cela signifie que chaque milliard d’euros investi dans la BITD génère 2 milliards d’activité (PIB) supplémentaire au bout de 10 ans.

Seconde partie publiée le 14 juillet:  Défense de la relance : le plan nécessaire pour 2020

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Nomination chez Airbus : Philippe Coq va remplacer Philippe Bottrie

Philippe Bottrie quittera Airbus en septembre prochain et sera remplacé par Philippe Coq. Philippe Bottrie était Directeur des Affaires publiques France depuis juin 2012. Ancien directeur de la banque Arjil (2002-2004), Philippe Coq (61 ans) est actuellement Secrétaire général des Affaires publiques d’Airbus et Directeur adjoint pour les Affaires publiques France.

Ancien élève de l’École polytechnique, diplômé de l’Ensae, ingénieur en chef de l’armement, il a intégré la Délégation générale pour l’armement en 1983. Successivement ingénieur d’essais, puis chef du département essais au sein du Centre d’essais des propulseurs de Saclay, il est promu en 1990 chef de groupe au sein du Service technique des programmes aéronautiques. En 1994, il devient attaché d’armement auprès de l’ambassade de France en Espagne, puis entre à la Direction de la coopération des affaires industrielles, en 1997, en tant que sous-directeur aéronautique-missiles-espace.

Ayant rejoint EADS en 2004, il s’occupe des programmes de drones MALE avant d’être nommé Directeur adjoint des Affaires publiques France en 2008, fonction qu’il cumule avec le Secrétaire général des Affaires publiques d’Airbus Group à partir de 2014.

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Airbus s’impose une cure d’austérité d’une envergure inédite et à risque

Les faits. L’avionneur européen va se redimensionner et adapter ses effectifs à la nouvelle donne économique de l’industrie aéronautique alors que l’activité dans l’aviation commerciale a chuté de près de 40 % au cours des derniers mois : « cette adaptation devrait se traduire par une réduction d’environ 15 000 postes au plus tard à l’été 2021 ». Le plan proposé par Airbus comprend des réductions « de 5 000 postes en France, 5 100 postes en Allemagne, 900 postes en Espagne, 1 700 postes au Royaume-Uni, 1 300 postes sur les autres sites d’Airbus dans le reste du monde ».  Ces chiffres incluent les filiales d’Airbus Stelia, en France, et Premium AEROTEC, en Allemagne. En revanche, ils n’incluent pas approximativement 900 postes résultant d’un besoin d’adaptation identifié avant la crise COVID-19 pour Premium AEROTEC en Allemagne, et qui sera désormais implémenté dans le cadre de ce plan d’adaptation global.

Tout l’enjeu pour Airbus sera de maintenir ses compétences aussi bien au niveau des compagnons qu’à celui des techniciens et des ingénieurs car dans ce genre de situation les risques de voir partir les talents sont importants. Airbus est une société bâtie sur la technologie et le savoir-faire, c’est une entreprise qui a des programmes de long-terme avec finalement des petites séries (de 600 à 1000 avions livrés par an au maximum, ndlr). On se souviendra qu’il y a une vingtaine d’années Boeing a commis cette erreur en se séparant de plusieurs milliers de personnes dont il avait tant besoin au moment du lancement du programme 777… Au point qu’il avait même ouvert un bureau de recrutement à Toulouse ! Il est donc essentiel pour Airbus d’être prêt pour la reprise.

Analyse. La croissance du transport aérien cette année devait être de 4,5%… Aujourd’hui il est quasiment impossible de dire ce que sera l’industrie du transport d’ici à la fin de l’année et même sur la période 2021-2022. Avions cloués au sol, aéroports fermés, suppressions d’emplois massives notamment dans les compagnies aériennes américaines, frontières fermées, etc. Le paysage d’Airbus, comme celui de son concurrent américain a viré au cauchemar depuis le mois  de mars dernier. « Le trafic aérien ne devant pas renouer avec les niveaux pré-COVID d’ici à 2023, voire 2025 », estime l’avionneur,  Pour l’avionneur européen et l’ensemble de la chaîne de fournisseurs la question est de savoir quand et comment se fera la reprise du transporta aérien : les passagers pourront-ils de nouveau voyager « normalement », les entreprises vont-elles réduire drastiquement leurs dépenses de voyages…

Seule bonne nouvelle pour le groupe Airbus, les budgets de défense en Europe sont épargnés (jusqu’à quand ?) et devraient permettre d’assurer un volume d’activité pour la division Airbus Defence and Space. Quant au secteur spatial, pour le moment, il a résolument pris la voie des grandes aventures scientifiques (la Lune, Mars…) ce qui assurera là-aussi une manne pour les bureaux d’études du groupe européen en Allemagne et en France. Cette dynamique nouvelle grâce aux programmes scientifiques fait oublier que l’espace commercial (satellites et lancements) est en crise depuis près de trois ans maintenant et qu’il ne donne aucun signe tangible de rebond. Airbus n’est toutefois pas un cas isolé. « Chacun attendait l’annonce d’Airbus pour savoir où mettre le curseur», nous explique un familier du secteur aérospatial européen. L’automne devrait être l’occasion d’annoncer des plans sociaux douloureux dans toute la supply chain européenne en particulier chez les motoristes. B.L.

 

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Comment les compagnies remettent leurs avions en service

Trois questions à Pierre Vellay, Président de New&next consulting, ancien directeur de la flotte d’Air France-KLM

00air franceComment remet-on en service une flotte d’avions après trois mois d’inactivité ?

Les compagnies sont malheureusement habituées à stocker des avions et elles ont donc une série de procédures qui sont encadrées réglementairement selon la durée de stockage des aéronefs. S’il s’agit de quelques semaines, les procédures sont assez légères. En revanche, pour des périodes courant sur quelques mois, on entretient les avions durant cette durée afin qu’ils puissent être remis en service le plus rapidement possible. Pour les stockages de longue durée on démonte les pièces à péremption, les moteurs sont déposés et stockés mais dans ce cas il s’agit d’une procédure lourde. Puis, une fois décidée, la remise en vol l’avion subira une visite de déstockage.  Dans la situation actuelle, les avions sont l’objet de visites de stockage parce que l’on estime qu’une partie de ces avions vont être remis en service, ou par obligation contractuelle pour les avions loués, par contre, une grande partie des flottes d’avions actuelles ne reprendra pas du service dans un avenir proche et les appareils seront placés en stockage de longue durée, soit en vue d’une réactivation, soit en attendant une vente ou un démantellement en Europe ou aux Etats-Unis, avec ou sans convoyage selon le lieu de stockage.

Trois mois au parking, un avion risque-t-il de se détériorer ?

Non, l’avion ne risque pas de dommages particuliers parce qu’il y a des protections effectuées justement pour le protéger (intempéries, poussières, etc.), cela concerne en particulier les entrées d’air afin de protéger la cabine et les systèmes. Sur les avions modernes, et en particulier les bimoteurs destinés à effectuer des vols de longue durée dits ETOPS, tous les équipements ont vu leur fiabilité renforcée dès l’origine avec des systèmes de tests intégrés qui donnent des informations en permanence sur leur état. Aujourd’hui, sur un avion moderne, toute l’électronique embarquée s’autoteste ! Les avions modernes, court-courrier ou long-courrier, sont donc moins sujets à de mauvaises surprises que les appareils d’ancienne génération. Traditionnellement, les services de maintenance effectuent ce que l’on appelle des « points fixes », qui consistent à remettre en service certains systèmes actifs de l’avion. Par exemple, il faut déplacer régulièrement un avion de quelques mètres afin de soulager les pneumatiques. Tout ce qui touche aux fluides est vérifié et renouvelé, les réservoirs sont ventilés. Enfin, une fois les vérifications faites, équivalentes à une daily check  pour un stockage court, il ne faudra que quelques heures pour remettre en service un appareil stocké depuis le mois de mars, par exemple. Toutefois, la remise en vol technique se fera plus rapidement que commercialement…

Les moteurs sont des points de maintenance prioritaires ?

Les moteurs doivent tourner pour éviter une corrosion liée à l’environnement extérieur, cela n’a pas de conséquences lourdes mais la performance peut être légèrement dégradée. L’autre raison pour laquelle on fait tourner les moteurs est importante : il s’agit d’éviter le phénomène de fluage c’est-à-dire que lorsqu’on laisse deux pièces mécaniques en contact il y en a une qui prend la forme de l’autre… C’est très progressif et cela intervient sur les pneumatiques comme sur les pièces en acier.

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Stimulée par la demande intérieure, la reprise s’amorce sur les marchés du Moyen – Orient et de l’Asie – Pacifique

La chute du trafic associée à la crise du Covid-19 a été moins profonde sur la plaque Moyen-Orient – Asie – Pacifique qu’en Europe et en Amérique du Nord, préservée notamment par le maintien partiel du trafic intérieur Chinois. Par ailleurs, malgré des taux de remplissage qui restent très faibles, la reprise du trafic s’amorce dans cette zone, alors qu’il est encore atone en Europe et en Amérique du Nord.

Comme ailleurs, la reprise du trafic commencera par le marché domestique et se poursuivra entre destinations aux conditions sanitaires homogènes. L’Australie et la Nouvelle-Zélande ont initié ce type d’accord avec des travaux autour d’une « bulle de voyage » englobant les deux pays et pouvant être étendue à d’autres.

Au sein de la plaque Moyen-Orient-Asie-Pacifique, les compagnies aériennes font face à des situations contrastées suivant l’importance de leur marché domestique. Ainsi, les compagnies s’appuyant sur un trafic domestique important (Chine, Inde, Japon, Indonésie, Australie) vont pouvoir à court terme capitaliser sur celui-ci pour limiter l’impact de la crise sur leurs revenus. A l’opposé, les compagnies essentiellement positionnées sur les grandes routes internationales, en particulier Cathay Pacific, Singapore Airlines et les compagnies du Golfe subissent une baisse drastique et durable de leurs revenus.

Les gouvernements de la zone ont déjà largement soutenu leurs compagnies aériennes en utilisant l’ensemble des options à leur disposition :

Subvention au maintien du trafic : la Chine a mis en place une subvention aux vols internationaux et les compagnies aériennes chinoises déploient une politique de tarifs très attractifs pour redynamiser le trafic intérieur. Hong-Kong va acheter 500 000 billets et le gouvernement Australien finance les vols intérieurs à hauteur de $165 millions.

Subvention aux compagnies aériennes : Hong-Kong et le Japon ont annoncé des subventions à leurs compagnies.

Prêts garantis par les Etats : les trois grandes compagnies chinoises y ont souscrit pour

$5  Mds, Singapore Airlines pour $10 Mds, Korean Air et Asiana pour $2 Mds.

Recapitalisation : Singapore Airlines a été recapitalisée à hauteur de $4 Mds.

Fusion entre compagnies : L’état malais a émis une proposition de partenariat stratégique, voire de fusion, entre Malaysia Airlines et AirAsia.

Certaines compagnies n’ont pas reçu de soutien de leur Etat, c’est le cas de Thaï Airways et Virgin Australia qui vont rentrer dans une phase de restructuration de leur dette.

Les seuls Etats à ne pas avoir encore communiqué sur des mesures d’aides massives à leurs grandes compagnies sont l’Australie et les Etats du Golfe, mais nul doute que des compagnies telles que Qantas, Emirates, Qatar et Etihad seront soutenues.

Affaiblies par cette crise, les compagnies aériennes de cette région devront repositionner leurs alliances non pas sur l’augmentation des dessertes comme elles ont pu le faire par le passé mais vers une meilleure rentabilité sur les grands faisceaux entre le Moyen-Orient, l’Asie-Pacifique et vers l’Europe et l’Amérique du Nord. Cela passera par une meilleure maîtrise des capacités offertes et donc des niveaux de prix. On pourrait également assister à un rapprochement des compagnies du Golfe, notamment Emirates et Etihad. Cette crise pourrait être l’occasion d’accélérer une collaboration pressentie depuis quelques années entre ces deux compagnies dont les hubs sont distants de seulement 150 km et qui ont vu leur dynamique de croissance se ralentir ces dernières années.

Côté avionneur, le programme C919 ne devrait pas être perturbé par la chute de la demande d’appareils, l’essentiel des 350 commandes provenant de compagnies nationales chinoises.  L’interruption du processus d’achat d’Embraer par Boeing ouvre une porte à une acquisition par COMAC, ce qui pourrait être une prise de choix. Embraer bénéficie en effet d’une forte compétence technique qui devient critique pour l’avionneur chinois dans la finalisation du développement du C919, de sa certification et de la montée en cadence de production. L’E-Jet combiné au C919 pourrait amorcer le début d’une gamme monocouloir pour COMAC. Un tel rapprochement ferait cependant face à d’importantes barrières politiques.

Marc Durance et Rémy Bonnery, Associés chez Archery Strategy Consulting.

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La chronique de Vauban : le fiasco de la PESCO

A peine amorcée, la PESCO est déjà un fiasco : même le très fédéraliste Nicolas Gros-Verheyde le reconnaît désormais. La question qu’il faut donc oser se poser est donc elle-ci: pourquoi un tel taux d’échec dans les programmes poursuivis en coopération européenne ? C’est que tout simplement la méthode française de conduite des programmes qui a fait ses preuves depuis au moins trois siècles, n’est jamais respectée.

Première règle, premier oubli : le besoin exprimé. Il est curieux de constater que les pays européens ont lancé des initiatives sans forcément en avoir le besoin. Il est vrai qu’à part l’armée française, on ne voit guère les pays européens sur le terrain des opérations périlleuses : les guerres inutiles d’Irak et d’Afghanistan ont provoqué une telle « war fatigue » que les systèmes politico-militaires, hors France, ne pensent plus : le vide de leurs livres blancs est sidérant, leurs armées, comme celles d’Amérique du Sud, paradent et s’entraînent, mais la machine tourne à vide. Comment définir des besoins sans envie et des envies sans besoin ? Les projets sont nés par la force du poignet bureaucratique : 47 au départ, devenus 46 par l’abandon du projet n°5 par son leader allemand, en raison d’une duplication évidente avec l’OTAN. La dispersion des projets n’est pas le signe d’une prise de conscience du vide capacitaire européen, mais d’un zèle brouillon vite retombé. L’anglicisme « idéation » a même été réutilisé pour désigner les limbes dans lesquels se noient désormais les deux-tiers des projets.

Deuxième règle, deuxième oubli : la conduite du programme. Outre qu’un certain nombre de pays n’ont jamais conduit de programmes d’équipement mais se sont contentés d’acheter sur étagères, les participants n’ont jamais édicté de principes contrairement à la DGA (IM 100 et 1618) ; M. Gros-Verheyde parle d’or quand il écrit : « Pour permettre la tenue des engagements, il faudra établir des critères mesurables, réalistes, échelonnés dans le temps, et précis. (…) Comme en matière économique. C’est le seul moyen de vérifier que des progrès sont réalisés». Mais que ne cite-t-il pas la DGA française qui fait exactement cela depuis 1961 avec succès même si sa férule bureaucratique énerve régulièrement états-majors et industriels ? Chaque année, dans le budget de défense, une sous-section spécialisée du programme 146 prévoit le budget de maîtrise d’ouvrage de la DGA : où est-il dans la PESCO ?

Troisième règle, troisième oubli : les maîtres d’œuvre. A la doctrine qui fixe missions et capacités, à la maîtrise d’ouvrage, qui est la garante de la tenue du cahier des charges (coûts-délais-performances), manque la maîtrise d’œuvre industrielle. Plus efficace quand elle est privée sans interférence étatique ni conflits d’intérêts, elle est alimentée par des études amont, des démonstrateurs et des programmes pluriannuels qui garantissent à ses bureaux d’études et son outil de production la charge nécessaire. Seul ce système, couplé avec le soutien à l’exportation, garantit à un Etat de disposer de maîtres d’œuvre compétents. Ils sont bien peu en Europe à avoir l’excellence française en la matière.

Quelles conclusions tirer de cette PESCO-fiasco ? Premièrement, les Américains ont raison : ils avaient bien analysé que de l’Europe de la défense ne sortirait rien d’opérationnel mais juste des velléités bien vite étouffées quand ils montrent les dents : il leur a suffi de crier découplage, discrimination et duplication pour tuer dans l’œuf des décisions qu’au fond aucun pays ne voulait vraiment suivre. L’OTAN demeure l’alpha et l’oméga de la défense européenne.

Deuxièmement, la meilleure façon de rendre efficace la défense collective des pays européens est encore le financement (intégralement respecté…) des modèles d’armées nationaux. La France ne servira jamais autant la défense de son continent qu’en finançant totalement son effort de défense nationale. Les capacités que celui-ci génère ne sont plus à démontrer : le modèle d’armée français est le seul en Europe qui soit complet, performant et autonome. Les lacunes qu’il possède encore, ne sont dues qu’aux régulations sauvages politiques qui n’ont rien à envier à celles mises en œuvre de 1936 à 1939.

Troisièmement, seules les coopérations bilatérales bien cadrées sont efficaces : les programmes en coopération franco-allemands des années 60/70, franco-britanniques des années 90/2000 ont été des succès opérationnels et industriels, souvent d’ailleurs dans les missiles alors que les plateformes ont souvent été des échecs cuisants. L’élargissement à d’autres partenaires étatiques et industriels (illusion européenne du multilatéral incompétent au détriment du bilatéral efficient) est la tare majeure et congénitale de tout projet européen.

Est-ce vraiment « un succès, comme disait Churchill, d’aller d’échec en échec sans perdre son enthousiasme » ?…

 

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Soutien à la filière aéronautique : une intervention au niveau européen est nécessaire

Le ministre de l’Economie et des Finances, Bruno Le Maire, a sorti une nouvelle fois son carnet de chèques, cette fois-ci pour soutenir la filière aéronautique qui va bénéficier d’un vaste plan de soutien de 15 milliards d’euros (y compris le plan destiné à Air France). Ces mesures arrivent après celui pour le tourisme de 18 milliards d’euros et un autre pour l’automobile de 8 milliards. L’européanisation, voire même la mondialisation de la filière aérospatiale laisse penser qu’une réponse au niveau européen semblerait nécessaire même sil ne faut pas regretter l’initiative du gouvernement français. Bon nombre des entreprises de ce secteur sont en effet multidomestiques par leurs implantations et leurs clients.

Le secteur aéronautique (civil, défense et espace) est stratégique et représente 300.000 emplois directs et indirects. Avec les industries du luxe et de l’agroalimentaire (vins et spiritueux, notamment), c’est l’un des principaux secteurs de l’industrie française à sur-performer à l’exportation avec une balance commerciale positive de 34 milliards d’euros. Avec l’effondrement du trafic aérien depuis mars et les difficultés financières des compagnies aériennes, qui ont entraîné brutalement des annulations de commandes d’avions ou des reports de livraisons, le secteur aérospatial français était quasi sinistré. La crise met « la survie d’Airbus en jeu », a même alerté son CEO Guillaume Faury. Outre Airbus, toute la filière est concernée et surtout les PME à forte valeur ajoutée qui travaillent à la fois pour l’aéronautique et l’industrie automobile ; pour elles, c’est la double peine.

AirFranceL’Etat avait déjà annoncé 7 milliards d’aides en prêts à Air France pour sauver la compagnie et lui permettre de concrétiser ses commandes de 60 Airbus A220 et 38 A350, qui donneront du travail à l’avionneur et à ses fournisseurs.
Outre les mesures de chômage partiel qui devraient être allongées et les prêts garantis par l’Etat, Bruno Le Maire a annoncé l’extension des garanties export et un moratoire sur le remboursement des crédits à l’export. Un fonds d’investissement doté de 500 millions d’euros va être créé dès cet été pour abonder en fonds propres les PME et entreprises de taille intermédiaire en situation de fragilité. La banque publique BPIFrance apportera 200 millions d’euros, les industriels (Airbus, Safran, Dassault Aviation et Thales) 200 millions d’euros également, 100 millions au moins seront fournis par le gestionnaire de fonds qui sera choisi par appel d’offre. Un autre fonds de modernisation de l’outil de production doté de 300 millions sur trois ans doit accompagner la numérisation et la robotisation des PME et des ETI.

De son côté, le ministère des Armées va anticiper dès cette année des commandes d’aéronefs militaires qui étaient prévues pour plus tard, à hauteur de 600 millions d’euros, soit environ 5% de son budget d’équipements. Plus de 200 millions seront également consacrés à l’achat d’aéronefs pour la gendarmerie et la sécurité civile.
Sont notamment concernés 3 A330/MRTT, 8 hélicoptères Caracal pour remplacer les très vieux Puma, des drones de surveillance navals pour la Marine nationale mais aussi deux H145 pour la Sécurité Civile et dix H160 pour la Gendarmerie pour renouveler une partie du parc des 26 AS-350 Ecureuil.

 

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L’aviation d’affaires profite de la paralysie du transport aérien

DA00031637Contrairement à l’aviation commerciale qui continue de subir de plein fouet cette crise sans précédent, l’aviation d’affaires semble peu à peu remonter la pente. En effet, en avril dernier, le trafic mondial du secteur était inférieur de 70% aux chiffres de 2019, alors qu’au 14 mai il ne l’était plus que de 58% (source : WingX). Hors contexte de Covid-19, ces 12% de différence représenteraient une hausse remarquable. Depuis mi-avril, chaque semaine a montré une augmentation, amorçant un redémarrage timide mais certain du trafic. Aux Etats-Unis où la pandémie continue de frapper durement, l’activité était en baisse de 58% à mi-mai, représentant paradoxalement un déclin plus faible qu’en Europe, en baisse de 66% malgré un processus de déconfinement progressif. Profitant de la paralysie de l’aviation commerciale, la part de l’aviation d’affaires au trafic mondial des voilures fixes a largement dépassé les 20% pour atteindre 35%.

La répartition de cette reprise du trafic par segment d’avion obéit cependant à la logique des difficultés opérationnelles de mise en place de vols long-courriers. A ce titre, c’est le segment des large-cabin qui montre la plus forte baisse (-75%), tandis que l’activité des light-jets propices aux vols court-courriers n’est en diminution que de 50% par rapport à 2019. A mi-mai, les avions les plus opérés sont le Citation XLS et le Challenger 300. Cette reprise du trafic des vols courts n’est que la première étape vers une reprise réelle du trafic mondial. Cependant le secteur reste encore loin de la deuxième étape, à savoir un retour aux vols internationaux du segment large-cabin.

Les ventes d’avions d’occasion sont toujours fortement affectées par les effets de la pandémie, mais une majorité des brokers semblent néanmoins être optimiste. Durant le mois d’avril, l’International Aircraft Dealers Association (IADA) a répertorié 53 transactions d’avions d’occasion, soit environ la moitié de la moyenne à cette période de l’année. Mais l’association a observé également plus de contrats signés qu’annulés, à hauteur de 58 signatures contre 31 annulations. Un récent sondage réalisé auprès des brokers membres de l’IADA met en lumière leur optimisme quant à une reprise du marché des avions d’occasion : 66% d’entre eux se déclarent « très optimistes », 58% s’attendent à une hausse des ventes au deuxième semestre et 50% estiment qu’un ajustement des prix à hauteur de 10 à 15% devrait être observé dans les prochains mois.

Afin de séduire une part de la clientèle, auparavant hésitante à utiliser un avion d’affaires, les différents acteurs de l’industrie s’adaptent désormais pour tenter de rassurer ces nouveaux passagers : procédures de désinfection des cabines, test de dépistage pour les membres d’équipage et prise de leur température avant chaque opération. Par ailleurs, pour attirer économiquement un panel plus large de clients, certains acteurs de la propriété partagée ont réduit le nombre d’heures nécessaires pour le ticket d’entrée aux services de leur société. Avec une plus grande accessibilité et un cadre sanitaire bien organisé, l’aviation d’affaires s’organise afin de capter de nouveaux clients.

 

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« SAAB serait un partenaire assez logique pour Embraer » Michel Merluzeau, Director, Aerospace & Defence Market Analysis, AIR.

 

Après la rupture des discussions avec Boeing, quelle est l’issue pour Embraer ?

Si Embraer a besoin d’un partenaire et s’ils veulent créer une structure industrielle il n’y a pas beaucoup de choix sur la planète; je ne vois pas Airbus ou Dassault Aviation se rapprocher de l’avionneur brésilien dans l’état actuel des choses. Un systémier pourrait être également intéressé mais c’est peut-être SAAB, en revanche qui serait finalement un partenaire assez logique pour Embraer. Les deux sociétés ont des valeurs quasiment équivalentes ($3-4 milliards) et ont des complémentarités capacitaires qui s’intégreraient très bien sur le papier. Ils ont déjà travaillé ensemble dans le cadre de contrats militaires comme le Gripen ou d’avions de surveillance maritime… Ils sont donc assez synergiques sur le papier dans les verticaux défense et commercial d’autant que SAAB a l’expérience des avions régionaux avec le SAAB 2000. Cette alliance, très théorique je le conçois, représente cependant des perspectives de croissance limitées par rapport a un partenariat avec AVIC. Ensemble, ils ne représentent pas une menace pour les poids lourds du secteur dans le civil comme dans le militaire. Un nouveau programme de turbopropulseur hybride pourrait les rapprocher d’autant plus que ATR et DHC (de Havilland Aircraft compagny désormais dans le giron de Longview Aviation Capital, ndlr) sont en paralysie stratégique et que le projet E3 d’Embraer n’est pas complètement destiné à concurrencer les turboprops traditionnels. SAAB serait donc un partenaire potentiel pour Embraer. Je ne vois que très peu d’alternative, un hypothétique rapprochement avec Mitsubishi ne revêt aucun sens actuellement, à la fois pour des questions d’antitrust et de culture d’entreprise. Il est bon de ne pas trop se fixer sur le court terme, le marché ira de l’avant et je pense qu’il y aura de la place pour le SpaceJet, le E-Jet et l’A220 au cours des vingt prochaines années ; il ne faut surtout pas perdre de vue les cycles fondamentaux du marché malgré la gravité de la crise que nous connaissons actuellement.

Embraer se retrouve-t-il dans un corner avec ses E-Jets ?

Ils sont bloqués. D’autant que COVID-19 ou pas, Boeing et Airbus ne vont rester les bras croisés. D’ici trois quatre ans, Embraer va se retrouver avec les deux avionneurs qui seront plus offensifs que jamais. Nous ne sommes pas dans une industrie de court terme et les prochaines années se préparent aujourd’hui même si la situation est très difficile pour l’aéronautique mondiale. Pour ma part, je recommanderai à Embraer de maintenir le cap et de relancer son projet de turbopropulseur hybride et de rester dans leur zone « confort » avec les E-Jets pour éviter toute confrontation commerciale avec les deux grands avionneurs. Embraer a un projet de turbopropulseur hybride baptisé E-3, qui a été évoqué lors du denier salon du Bourget, de 90-95 places et ce serait pertinent de le lancer compte tenu des ressources existantes chez Embraer et de l’intérêt du marché pour un tel appareil. Ce serait pour le Brésilien la meilleure des solutions plutôt que de se lancer dans un nouveau monocouloir rivalisant avec Airbus et Boeing. Développer un nouveau monocouloir demandera des fonds très importants et cela risquera de fragiliser un peu plus Embraer. De toute façon, s’ils se lancent dans cette voie je ne les imagine pas le faire seuls.

Avec les Chinois ?

L’issue serait de signer un accord avec AVIC qui ouvrirait immédiatement le marché chinois à Embraer et apporterait les fonds nécessaires à ce programme. Les Chinois ont certes intérêt à le faire d’autant qu’ils cherchent à déstabiliser l’influence américaine partout où cela est possible et le plus proche possible des Etats-Unis. Ce n’est pas un secret, Pékin veut créer le même environnement de dette commerciale en Amérique du Sud comme ils l’ont fait en Afrique. C’est tout à fait dans leur intérêt et je comprends parfaitement leur stratégie. Toutefois, toute tentative prononcée de la Chine de s’ingérer dans les affaires sud-américaines et particulièrement brésiliennes, sera vraiment enrayée de manière violente de la part des Etats-Unis et je n’exagère pas. L’administration américaine n’acceptera jamais une implantation industrielle aéronautique chinoise en Amérique du Sud.

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OneWeb : chronique d’un échec annoncé

Dès le début de ce projet, au vu de ses caractéristiques techniques et des enjeux technologiques à relever, nombre d’ingénieurs de la filière spatiale européenne, agences spatiales incluses, doutaient de la capacité de OneWeb à devenir un système de télécom rentable. Les causes profondes de sa mise sous « chapter 11 » au début de la pandémie en cours ne doivent pas être trouvées dans le Covid-19, tout juste l’a-t-il accélérée, mais dans sa conception originelle. En bref, les concepteurs de ce projet se sont trompés de cible : en se  focalisant sur le coût de développement des satellites, ils ont manqué l’objectif de la rentabilité. Au final, le prix de vente du gigabit OneWeb est d’un ordre de grandeur supérieur au prix de vente du gigabit qui sera émis par un satellite GEO performant d’ici à deux ans.

Airbus D&S, principal industriel spatial de ce projet, a certes mis au point, avec le support financier de l’Etat français (PIA), une formidable ligne d’assemblage de satellites très peu chers, autour de 1million d’euros pièce ce qui est une belle réussite. Mais, en atteignant cet objectif louable, il a conçu des satellites trop petits, non flexibles, sans liens inter-satellites, sans processeur performant, et surtout sans antenne active (intelligente) capable de fournir la capacité là où se trouvent les utilisateurs. De telles caractéristiques ne pouvaient que conduire à un système limité, voire inutile, sur l’ensemble des zones océaniques mais aussi sur les zones terrestres dans la mesure où trop peu de gigabits réellement utiles pouvaient être reçus par les utilisateurs finaux.

Du point de vue système, qui fait qu’une constellation soit un succès commercial ou pas, le projet OneWeb, par conception, avait de grosses lacunes :

_  Son orbite polaire conduit à une « sur-densité » de capacité utile de télécommunications au niveau des pôles qui ne sont clairement pas les zones où se concentre le gros des consommateurs

_  L’absence de liens inter-satellites imposait un déploiement complet du segment sol (Gateways) en parallèle de celui de la constellation afin de rentabiliser au plus vite l’investissement, ce qui n’était pas possible en partie en raison de contraintes réglementaires

_  Pour les utilisateurs finaux, l’indisponibilité de terminaux à bas coût a renforcé l’échec du projet ; l’enjeu technologique du développement d’un terminal adapté à OneWeb et vendable à un prix compétitif se situe au niveau de son antenne. Les quelque 900 satellites en orbite basse se déplaçant à plus de 25000 km/h devaient être suivis par chaque terminal avec l’agilité nécessaire pour « sauter » de l’un à l’autre sans altérer la réception : cet enjeu n’a pas été relevé, et ne le sera sans doute pas avant quelques années pour un terminal destiné au marché grand-public.

L’enjeu de la connectivité en Europe est de répondre aux besoins gouvernementaux civils et militaires ainsi qu’à ceux des citoyens. Les besoins les plus stratégiques de l’UE sont déjà assurés par les satellites militaires en orbite GEO possédés par certains pays (France, Italie, Allemagne, Espagne…). La résorption  de la fracture numérique en Europe pourrait passer par un mixte entre des satellites en orbite GEO et en orbite basse. C’est un enjeu auquel  le secteur privé est déjà en mesure de répondre. Ce sera d’ailleurs très prochainement la vocation des satellites géostationnaires Konnect et Konnect VHTS d’Eutelsat. En complément, l’accès de l’Europe à une constellation de télécommunication en orbite basse fait sens, mais la question de la reprise de OneWeb par la Commission européenne afin de développer sa propre constellation est-elle l’approche la plus pertinente ?

Dans l’hypothèse où la Commission européenne rassemblerait  les moyens nécessaires pour gagner les enchères à venir face aux très probables GAFAM Space X, Amazon et autres opérateurs chinois aux ambitions et aux capacités financières démesurées, que pourrait-elle faire des fréquences et des satellites déjà en orbite ? Considérant les limites du système OneWeb de première génération, le passage à une deuxième génération plus efficace (avec des liens inter-satellites) s’imposerait. L’intégration de ce nouveau concept dans la première génération est une vraie question qui risque de se conclure par l’inutilité de les avoir achetées. De plus, le développement d’un nouveau système OneWeb, sans doute avec des orbites différentes pour mieux couvrir les zones où la densité de potentiels utilisateurs est importante, devra se faire dans les limites très contraintes imposées par le règlement de l’IUT pour éviter de passer par un nouveau dépôt de fréquences. Là encore, le risque de gaspillage de l’investissement public européen est grand.

L’Europe a eu l’ambition de développer ses propres constellations dans les domaines de l’observation avec Copernicus et de la mobilité avec Galileo. Ces projets à vocation essentiellement publique ont nécessité beaucoup de temps pour devenir opérationnels. L’enjeu des télécommunications à destination du grand-public est très différent : la rapidité d’accès au marché est essentielle. Le développement « from scratch » sur des budgets publics européens  d’une constellation de télécommunication basée sur le rachat du système OneWeb ne semble donc pas une approche justifiable et efficace pour les finances publiques. Et pourra-t-on  vraiment qualifier d’européenne une constellation dont les droits des fréquences sont au Royaume-Uni, dont les satellites seront fabriqués en Floride et lancés par des lanceurs russes ? Personne ne comprendrait.

 

 

 

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ATR va baisser sa production de 50% cette année et en 2021

En 2019, ATR a livré 68 avions neufs contre 76 en 2018 et a enregistré des commandes nettes de 48 nouveaux appareils contre 46 en 2018, y compris les commandes de Nordic Aviation Capital (NAC), selon les indications données par le groupe italien Leonardo dans son rapport d’activité 2019. Au 31 décembre 2019, ATR avait un carnet de commandes de 185 avions (ATR-42 et ATR-72 confondus) contre 205 en 2018 et fin 2019, l’avionneur ATR avait livré 1 580 avions. Des résultats certes en baisse mais qui s’expliquent probablement par la baisse des cours du pétrole observée dès l’an dernier ne favorisant pas les achats d’avions turbopropulseurs.

De manière générale, les compagnies régionales exploitent des jets tant que le pétrole est bon marché. Cela c’était pour 2019 car l’exercice en cours et même 2021 s’annoncent bien plus difficile pour le constructeur franco-italien (Leonardo et Airbus) à cause de la crise du Covid-19.  Dans un message vidéo envoyé au personnel le 20 avril dernier, Stefano Bortoli, Chief Executive Officer d’ATR, a tenu un langage de vérité en annonçant que si les primes et intéressements 2019 seraient versés comme convenu cette année en revanche «les augmentations de salaires et les promotions étaient gelées pour 2020 », et surtout que « la production serait réduite de 50% » cette année et l’an prochain en accord avec les deux actionnaires.

Sans surprise, comme les autres avionneurs, ATR s’attend à traverser une période difficile d’autant que les services (support & training) connaissent un net ralentissement depuis mars. Une situation difficile qui n’empêche pas ATR de se focaliser sur quelques rendez-vous clé comme la livraison des deux premiers ATR-72-600 cargo destinés à FedEx. Une déclinaison des ATR qui pourrait intéresser d’autres opérateurs de fret dans le monde et notamment en Asie-Pacifique, une région clé pour les turbopropulseurs à l’exception de la Chine où il n’y a aucun turbopro­pulseur en exploitation. Toutefois cela pourrait changer si le gouvernement chinois confirme sa volonté de développer le marché aérien régional jusqu’à maintenant exploité par des mono-couloirs Airbus et Boeing. L’objectif est de désengorger les hubs chinois. L’optimisme demeure donc pour ATRson CEO estimant que « le trafic aérien régional devrait reprendre plus vite que les vols internationaux ».

Analyse. La rupture de l’accord Boeing – Embraer est un répit pour ATR

Aussi incongru que cela puisse paraître, la crise du Covid-19 pourrait donner un peu d’air et faire retomber la pression sur le marché des turbopropulseurs permettant ainsi au GIE ATR (Leonardo et Airbus Group) de consolider sa position de leader. En effet, dans le « monde d’avant », Embraer ne cachait presque plus ses intentions de revenir sur ce segment et de concurrencer le constructeur européen. A Sao José dos Campos, les équipes d’ingénierie travaillaient déjà depuis plusieurs années sur le développement d’un nouveau turbopropulseur de 70 à 90 sièges mais Embraer attendait son heure, déjà trop occupé avec les E-Jets, puis le lancement des E2, pour ouvrir un nouveau front. Presque grisés par l’envolée des prix du pétrole _  peu favorable aux jets régionaux _, et les rentrées financières qui allaient suivre le rachat de la gamme E-Jets par Boeing, les dirigeants d’Embraer commençaient à dévoiler un plan. Le constructeur se positionnait comme un dangereux rival pour ATR. D’autant que les compagnies aériennes régionales ne manquaient pas de presser le brésilien de venir casser un quasi-monopole de fait d’ATR sur le segment des turbopropulseurs. Le PDG d’Embraer, John Slattery, confiait même à Reuters début janvier qu’un turboprop « se situe parfaitement dans notre marché cible et aura une continuité naturelle avec la famille E2 ».

Embraer aurait eu l’avantage sur son concurrent de rejouer le coup de force qu’il avait déjà réussi contre Bombardier avec ses E-Jets,  en offrant une plateforme complètement nouvelle bénéficiant d’avancées technologiques. Les feuilles de route des équipementiers et motoristes, tels que Safran, Rolls-Royce ou encore l’ex groupe UTC, devenu Raytheon, montraient toutes une orientation vers l’avion plus électrique. Cela aurait permis à Embraer de proposer un nouvel avion avec un système de propulsion hybride électrique lui donnant ainsi un avantage économique et écologique déterminant pour les compagnies aériennes. Mais voilà, c’était avant que le Covid-19 ne rebatte les cartes de l’industrie aéronautique et que Boeing décide de faire marche arrière. Le tropisme américain d’Embraer ne lui a pas souri. Lâché par son voisin nord-américain, Embraer se voit privé d’une manne financière qui aurait pu être réinvestie dans ce projet stratégique et va devoir continuer à investir lourdement pour soutenir la gamme E-Jets et se battre seul contre l’A220 d’Airbus, sans le soutien de Boeing.  Cependant, comme le disait Churchill, « never waste a good crisis » ! Si les projets d’Embraer peuvent se trouver contrariés dans l’immédiat, ATR va aussi devoir convaincre ses actionnaires, également fragilisés, d’investir surtout à un moment où le transport régional risque d’être un des premiers segments à redécoller.

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Les loueurs d’avions, prochaines victimes du Covid-19 ?

Les loueurs d’avions font partie intégrante de l’écosystème aéronautique aux côtés des compagnies aériennes et des constructeurs. 40% de la flotte mondiale en service, soit 10 000 avions, appartient à ces sociétés. Or, l’effondrement du trafic aérien, consécutif à l’épidémie de Covid-19, érode la trésorerie des transporteurs, qui éprouvent des difficultés à régler les loyers d’avions qui ne volent plus. C’est tout le système qui pourrait être en difficulté en cas de faillites en cascade des compagnies aériennes. La filière aéronautique mondiale serait alors impactée, dans la mesure où les loueurs sont des acteurs essentiels pour le carnet de commandes d’Airbus et de Boeing et l’ensemble de la supply chain.

Un avion étant un actif de grande valeur, la plupart des compagnies ne les achètent pas mais elles les louent. En 2017, Air France-KLM ne détenait ainsi en propre que 40% de ses appareils. Ce procédé permet d’ajuster la taille des flottes en fonction de la demande et de réduire les délais de disponibilité des avions tout en évitant de devoir réaliser des investissements élevés par une acquisition directe. La location permet aussi d’exploiter des avions récents, à moindres coûts, sans avoir les moyens de les acquérir. Enfin, la location est un montage avantageux sur le plan comptable pour réduire les risques et les immobilisations, ce qui explique pourquoi les compagnies aériennes continuent à acquérir une partie de leur flotte. Il existe environ 150 loueurs dans le monde, les Etats-Unis, l’Europe et l’Asie étant les 3 pôles mondiaux. La plupart sont domiciliés dans des pays disposant d’un régime fiscal avantageux dédié au financement d’avions comme Singapour, l’Irlande ou Hong-Kong.

Les loueurs sont également des clients majeurs des constructeurs : 20% du carnet de commande d’Airbus, soit 1557 appareils. Le leasing direct représentait plus de 30% de ses livraisons en 2018. Pour Boeing, ce sont environ 25% des commandes passées en 2018. Ainsi, leurs commandes remplissent le carnet de commandes des avionneurs mais aussi indirectement une grande partie des activités de toute la filière : motoristes, équipementiers et sous-traitants. Avec la chute des réservations et des restrictions de déplacement, les compagnies aériennes luttent pour leur survie. Pour l’heure, les Etats se mobilisent pour les renflouer à l’image du plan d’aide américain de $58 Mds. Ces aides sont nécessaires dans la mesure où les compagnies aériennes ont des coûts fixes importants même si leurs appareils ne volent pas. A ce titre, le paiement des loyers représente un poste de dépenses majeur. Toutefois, les loueurs anticipent de nombreuses faillites cette année, bien au delà des 23 enregistrées en 2019 (1).

Dans ce contexte, les sociétés de leasing vont très certainement annuler ou reporter leurs commandes d’appareils neufs et décaler les livraisons auprès de Boeing et Airbus, à l’instar d’AirAsia, Qantas et Emirates. La société de leasing irlandaise Avolon a déjà annoncé l’annulation d’une commande de 75 B737MAX et de 4 A330neo. La chute du prix du pétrole accentue cette tendance, car elle rend les avions de dernière génération moins intéressants financièrement que des avions plus anciens qui peuvent être proposés à un loyer inférieur. De plus, le loueur a repoussé à 2027 la livraison de 9 A320neo initialement prévue pour 2021, la demande des compagnies aériennes se faisant désormais moins pressante.

A court-terme, les loueurs devraient s’en sortir. Les contrats en cours prévoient la mise à disposition d’avions aux compagnies aériennes pour un loyer donné indépendamment du nombre d’heures de vols effectués. A priori, la plupart des loueurs sont liés à des consortiums bancaires qui peuvent les renflouer. Cependant, à long-terme, si la majorité des compagnies aériennes mettent fin à leurs contrats de location de manière anticipée, les loueurs seront confrontés à un surplus d’appareils impossibles à louer. Cette offre excédentaire pourrait dévaluer le prix des appareils, compliquant leur revente sur le marché de l’occasion et rendant l’achat d’appareils neufs soit impossible financièrement, faute de rentabilité des actifs disponibles, ou trop coûteux par rapport aux avions disponibles en termes de prix à la location.

Pour l’heure, les loueurs accueillent favorablement les dispositifs de soutien public aux compagnies via des subventions et des prêts. Ces aides leur profiteront indirectement ainsi qu’à toute l’industrie aéronautique par la relance des commandes des compagnies. Néanmoins, pour surmonter la crise, les loueurs devront nécessairement faire preuve de flexibilité et de patience, une reprise significative du trafic n’étant pas attendue avant l’été 2021.

Antoine Latif

(1)NOTE. Adria Airways (Slovénie), Aerolíneas de Antioquía (Colombie), Aigle Azur (France), Air Philip (Corée du Sud), Al Naser Wings Airlines (Irak), Asian Express Airline (Tadjikistan), Avianca Argentine, Avianca Brasil, California Pacific Airlines (Etats-Unis), Fly Jamaica Airways (Jamaïque), Flybmi (Royaume-Uni), Germania (Allemagne), Insel Air (Curaçao), Jet Airways (Inde), New Gen Airways (Thaïlande), Peruvian Airlines (Pérou), Thomas Cook Airlines (Royaume-Uni), Thomas Cook Airlines Scandinavia (Danemark), Thomas Cook Airlines Balearics (Thomas Cook Espagne), Via Airlines (États-Unis), Wisdom Airways (Thaïlande), Wow Air (Islande) et XL Airways (France).

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ANALYSE. Pourquoi le bien commun requiert un Etat stratège

La crise du Covid-19 conduit à un constat, le nécessaire retour de l’Etat stratège, et une question: comment repenser ce que doivent être les dimensions économiques et industrielles de sa stratégie. Loin de nous conduire sur « La route de la servitude » ([1]), l’objectif est de conjuguer efficacement actions privées et vision étatique pour une approche globale et de long terme afin de garantir le bien commun.

La crise sanitaire actuelle amplifie plus qu’elle ne suscite ce retour d’un Etat stratège. Elle lui donne une actualité et une légitimité encore plus fortes. Les pouvoirs publics avaient déjà posé la question des limites du « tout marché » dans la mondialisation de l’économie. Ursula von der Leyen a qualifié la nouvelle Commission européenne de « géopolitique ». Il serait plus exact d’y voir une Commission géo-économique. Les semaines passées prouvent que les enjeux économiques et industriels sont trop structurants pour les laisser aux seules arbitrages du marché.

Dans « La fin du laissez-faire », Keynes soulignait : « Ce n’est pas une déduction correcte des principes de l’économie que de croire que l’intérêt personnel éclairé agit toujours dans l’intérêt général. Ni de croire que l’intérêt privé est de manière générale éclairé». Ce défi était déjà perceptible dans les débats sur le rôle de Huawei pour la 5G en Europe ou aux Etats-Unis. Il est devenu criant avec la prise de conscience que l’Union européenne ne produit plus sur son territoire les produits pharmaceutiques essentiels pour la santé de sa population. La sécurité, qu’elle soit militaire ou sanitaire, est un fondement essentiel de l’action publique. Elle doit primer sur la seule logique d’efficacité économique ou budgétaire.

Sans se substituer aux mécanismes de marché, l’Etat doit être le garant du bien commun. Comme l’expliquait Thierry Breton, la crise du Covid-19 est un accélérateur des mutations du monde : « Ce n’est pas la fin de la mondialisation bien entendu, mais nous nous devons d’être plus auto-suffisants dans certains domaines. Le tout sans naïveté» ([2]). La crise incite à repenser plus attentivement la structuration internationale des chaînes de valeur. La relocalisation de certaines activités critiques en Europe sera nécessaire pour accroître la résilience de l’industrie mais aussi de la société dans son ensemble.

L’État ne doit pas (re)devenir un macroprocesseur. Ce serait une erreur. Il doit s’assurer que les bonnes incitations sont en place pour que les acteurs économiques engagent les actions appropriées ou pour compléter ces dernières en cas de défaillances du marché. Ce rôle n’est rien d’autre que la place donnée à l’Etat par Adam Smith dans « La Richesse des Nations » : être le garant de l’intérêt général en faisant converger les intérêts privés et le bien commun et ce dans la durée, comme il peut le faire par la politique industrielle de défense.

Prendre conscience de la nécessité d’une stratégie industrielle ne définit toutefois pas la manière de mettre en œuvre la politique appropriée. Ainsi, « Une nouvelle stratégie industrielle pour l’Europe » présentée en mars par la Commission, n’est qu’une pâle ébauche de ce que devrait être cette politique communautaire pour transformer les relations entre l’économie et la société. Nous sommes bien loin d’une approche capable de promouvoir la souveraineté européenne.

Pour être réellement stratège, l’État doit être capable d’avoir une vision d’ensemble et de long terme. Or, trop souvent, les enjeux sont traités séparément, chaque dimension de l’approche étatique étant optimisée en soi et sans cohérence avec les autres dimensions de la stratégie industrielle. Plus que les moyens associés, cette dimension est la clé de la réussite. Par exemple, l’Etat ne peut pas avoir une politique d’achat agressive d’un côté, comme il le fait dans le spatial ou la défense (mise en concurrence, pression sur les prix), en exerçant son pouvoir de monopsone et espérer que l’industrie soit capable d’investir, d’innover et de maintenir un outil industriel complet à l’échelle nationale ou européenne. Cette dissonance des actions étatiques est d’autant plus périlleuse quand les concurrents internationaux sont, eux, massivement soutenus par leur Etat national via des commandes massives, négociées de gré à gré et avec des prix garantissant des marges très confortables dans les industries stratégiques.

Une action ne peut être efficace et répondre aux besoins que si elle repose sur une triple cohérence entre les différents outils étatiques, dans le temps (continuité de l’action) et entre acteurs (vision globale). Or l’abandon de la politique industrielle dans les années 1980 a conduit à perdre ces cohérences, qu’il faut retrouver pour une action efficace de l’État au service du bien commun.

Renaud Bellais, Chercheur associé à l’ENSTA Bretagne et à l’Université Grenoble Alpes (CESICE)

[1] Friedrich Hayek, 1944.

[2] Entretien dans Les Echos, 31 mars.

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