Méga-constellations de satellites de communication : révolution ou faillite annoncée ?

Le soir de Noël, les standards des associations d’étude des OVNI ont explosé : les premiers satellites de la constellation Starlink d’Elon Musk défilaient par dizaines, bien alignés dans un ciel français dégagé. Le symbole d’une révolution en cours ? Il est vrai que les annonces sensationnelles fusent, à l’instar d’Elon Musk qui souhaite lancer 42 000 satellites pour sa constellation LEO1 , un chiffre à mettre en regard des… 2 218 satellites actuellement en opération globalement. D’autres projets crédibles sont aussi sur les rangs dont OneWeb, Amazon Kuiper et Telesat LEO. Enfin, ces constellations en orbite basse répondent bien à un « besoin fondamental » : l’accès à un Internet de qualité -en termes de bande passante bien sûr, mais aussi de latence, 6 à 8 fois inférieure à celle des satellites géostationnaires 35 fois plus lointains- pour les populations non connectées représentant près de la moitié de la population mondiale.

Mais est-ce vraiment nouveau ? Il y a 20 ans, de grands projets de constellations Telecom en orbite basse ont trouvé des financements prestigieux -à l’instar de Teledesic financée notamment par Bill Gates- avant de s’achever en faillites retentissantes, par manque de débouchés réels pour des services demeurant trop chers. Seules les constellations ayant trouvé des niches non couvertes par les réseaux existants, ou un soutien public, ont survécu à la faillite. La donne a-t-elle changé depuis les années 1990 ? Le coût des lanceurs a baissé : soutenu par la NASA, SpaceX a prouvé que le modèle des lanceurs réutilisables fonctionne, réduisant le coût des lancements en série. Le coût des satellites a aussi chuté : d’une production à l’unité de satellites à plusieurs centaines de millions d’euros, à une production en série (2 par jour pour OneWeb) de petits satellites à un million d’euros. Cependant, des incertitudes demeurent quant à la faisabilité de ces constellations. D’ordre technique d’abord, liées aux risques d’interférences, de collisions en chaîne et de disponibilité de terminaux à un prix non prohibitif. D’ordre réglementaire ensuite : certains pays comme la Russie s’opposant aux constellations pour des raisons de souveraineté. D’ordre économique enfin : quel sera le coût réel de telles constellations, qui nécessitent un volume considérable de satellites, couvrant la plupart du temps des zones vides (océans, pôles), à renouveler constamment du fait d’une durée de vie 2 à 3 fois plus faible que les satellites géostationnaires ? Et qui pourra s’offrir ces services ? Sur ce dernier point, si l’objectif annoncé est de connecter les ‘non-connectés’, l’exemple du pionnier O3B2 rappelle à la raison : la constellation, qui voulait connecter les 3 milliards de personnes sans accès à Internet, s’est bien vite tournée vers des clients plus solvables, comme les paquebots de croisière aux Caraïbes…

Nombre de constellations ont dès lors réorienté leur discours, priorisant les marchés à fort pouvoir d’achat. A commencer par l’Internet grand public en zone riche et peu dense, notamment en Amérique du Nord. Mais aussi les marchés maritimes et aériens, ainsi que les clients institutionnels, militaires et les entreprises. Ces marchés suffiront-ils à couvrir les coûts des constellations ? Quels nouveaux cas d’usage adresseront-elles de manière unique face aux alternatives terrestres, aux satellites géostationnaires, aux constellations en orbite moyenne, aux ballons et autres planeurs ? En 2019, des premiers doutes sont apparus : décrochage d’un acteur majeur (LeoSat), questions sur la valorisation des constellations (Maxar et Softbank réduisant la valeur de leur participation dans OneWeb) et hésitations d’acteurs crédibles (Telesat). Faut-il pour autant enterrer les constellations ? Certainement pas. Mais considérer qu’elles doivent encore identifier les cas d’usage qu’elles sauront servir de manière distinctive. La baisse des prix des communications et l’apparition de services à la demande, comme AWS Ground Station, va faciliter l’émergence de ces cas d’usage. Par ailleurs, il n’y aura de place que pour 2 ou 3 constellations (hors acteurs purement « souverains »), comme dans la plupart des industries d’infrastructure. Cela pourrait entraîner des consolidations entre opérateurs pour stabiliser le marché autour d’un petit nombre d’acteurs intégrés, capables de valoriser la connectivité LEO sur les segments et les cas d’usage pertinents. Ou, dans le cas d’Amazon, de réduire sa marge sur la connectivité pour mieux renforcer son cœur de métier. Comme a coutume de le dire Jeff Bezos : « Votre marge est mon opportunité » …

Matthieu.Vigneron@bain.com Associé, Bain & Company

(1)Low Earth Orbit, l’orbite basse

(2) O3B (“Other 3 Billions”) est une constellation en orbite moyenne (MEO) créée par Greg Wyler en 2007, avant de lancer OneWeb

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Transport aérien & hôtellerie : les voyageurs d’affaires n’ont toujours pas le moral

Les voyageurs d’affaires américains prévoient de réduire leurs projets de voyage face à l’augmentation du nombre de cas de COVID-19 :  67 % prévoyant de réduire leurs déplacements, 52 %  sont susceptibles d’annuler des projets de voyage existants sans les reprogrammer  et 60 % d’entre eux pensent  reporter des projets de voyage existants, selon une nouvelle enquête nationale menée par Morning Consult pour le compte de l’American Hotel & Lodging Association (AHLA).

Malgré une hausse des voyages d’agrément au cours de l’été, l’enquête met en évidence les faibles perspectives des voyages d’affaires et des événements, qui représentent plus de la moitié des revenus des hôtels et ne devraient pas revenir aux niveaux pré-pandémiques avant 2024, souligne l’AHLA. Le manque de voyages et d’événements d’affaires a des répercussions importantes sur l’emploi, tant directement dans les hôtels que dans la communauté au sens large. À la fin de l’année 2021, les hôtels devraient perdre près de 500 000 emplois par rapport à 2019. L’enquête a été menée auprès de 2 200 adultes les 11 et 12 août 2021. Parmi eux, 414 personnes, soit 18 % des répondants, sont des voyageurs d’affaires, c’est-à-dire des personnes dont l’emploi implique généralement des déplacements professionnels ou qui prévoient de voyager pour affaires au moins une fois d’ici la fin de l’année. Les principaux résultats parmi les voyageurs d’affaires sont les suivants :

– 67 % sont susceptibles de faire moins de voyages, tandis que 68 % sont susceptibles de faire des voyages plus courts.

– 52 % déclarent qu’ils sont susceptibles d’annuler des projets de voyage existants sans envisager de les reporter.

– 60 % sont susceptibles de reporter leurs projets de voyage à une date ultérieure.

66 % sont susceptibles de ne voyager que dans des endroits où ils peuvent se rendre en voiture.

L’enquête a également testé les attitudes de 1 590 personnes (72 % des personnes interrogées) susceptibles d’assister à de grands rassemblements, réunions et événements, qui sont tous des facteurs clés du chiffre d’affaires des hôtels. Les résultats obtenus parmi ces répondants sont les suivants :

– 71% sont susceptibles d’assister à moins d’événements ou de rassemblements en personne.

– 67% sont susceptibles d’organiser des réunions ou des événements plus courts

– 59 % sont susceptibles de reporter des réunions ou des événements existants à une date ultérieure.

– 49% disent qu’ils sont susceptibles d’annuler des réunions ou des événements existants sans prévoir de les reprogrammer.

Si ces chiffres se confirment  ce n’est évidemment pas une bonne nouvelle pour les compagnies aériennes. Alors que les voyages d’agrément ont connu une embellie au cours de l’été, les perspectives à long terme des voyages d’affaires et des événements (salons, conventions, etc.) ne devraient pas revenir aux niveaux pré-pandémiques avant 2024, au plus tôt. « La nouvelle est dévastatrice pour la plupart des compagnies aériennes qui réalisent l’essentiel de leurs bénéfices sur les voyages en classe affaires, pour lesquels la classe économique représente souvent un seuil de rentabilité, voire un coût », analyse Mirabaud Equity Research dans une note récente (MORNING NEWS & INSIGHT 06.09.2021 By John Plassard). « Les compagnies aériennes perçoivent près de 60 % de leurs revenus directement des passagers. Ces revenus comprennent le coût des billets d’avion, les frais et autres dépenses de voyage facturés par les compagnies aériennes. Mais sur ces 60 % de recettes provenant des passagers, le plus important provient des voyageurs d’affaires – par opposition à ceux qui voyagent pour leurs loisirs ou pour des raisons personnelles – dans des proportions qui dépassent largement leur nombre. Les voyageurs d’affaires représentent 12 % des passagers des compagnies aériennes, mais ils sont généralement deux fois plus rentables. En fait, sur certains vols, les passagers d’affaires représentent 75 % des recettes d’une compagnie aérienne », souligne Mirabaud pour qui les compagnies aériennes n’ont d’autre choix que de réduire les prix de la classe affaires et de la première classe jusqu’à ce qu’elles trouvent un niveau approprié de demande non subventionnée qui finisse par remplir lesdites classes.

Pour en savoir plus : https://www.ahla.com/press-release/67-business-travelers-reduce-trips-amid-rising-covid-19-cases

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Espace. Face aux ambitions chinoises et russes, les Etats-Unis n’ont d’autre choix que de remettre à plat leurs relations entre les administrations et les entreprises

Chinois, Russes et Américains se sont lancés dans une course d’endurance, et à couteaux tirés, pour contrôler l’espace, du moins une partie. Cela, aussi bien dans un but de politique intérieure et internationale que militaire. Satellites en tous genres, station spatiale, présence éphémère ou durable sur la Lune, exploration vers Mars, tout est sur la table et les participants aiguisent leurs armes. Depuis quelque temps les ambitions chinoises inquiètent les Etats-Unis qui redoutent une prédominance chinoise dans l’espace d’autant que le président Xi Jinping a fait de l’espace l’une de ses priorités et il faut donc s’attendre à ce que dans les années à venir les initiatives de Pékin dans ce domaine ne cessent de s’accroître. On ignore l’importance du budget spatial chinois mais compte tenu des ambitions de Pékin, on se doute que c’est une priorité politique et que la manne financière suit.  

Les Américains sont conscients de ce bras de fer spatial alors que jusqu’à maintenant la compétition avec les Russes se déroulai avec un certain fair-play. Avec les ambitions chinoises, les temps ont changé. « Malheureusement, il ne fait aucun doute que nous sommes à la traîne dans cette nouvelle course à l’espace », a déclaré le sénateur Jerry Moran, Rép-Kansas, lors du 36ème Space Symposium à Colorado Springs (23-26 août). Jerry Moran est notamment coprésident des comités (lobby) de l’aérospatiale et des forces spatiales au Sénat. Une autre sonde est prévue pour aller sur la Lune en 2024. On connaît peu de détails sur le nouvel accord spatial que la Russie et la Chine ont signé en mars mais les deux pays se sont engagés à construire une station internationale de recherche scientifique. Le sénateur du Kansas estime que le rattrapage nécessitera un modèle d’acquisition différent de celui qui a permis aux États-Unis de poser les premiers humains sur la Lune. Jerry Moran assure que les procédures d’acquisition mises en place depuis des décennies par les différentes administrations ne fonctionnent pas -plus-, et qu’il faut se tourner vers les procédures de management et organisationnelles employées dans les entreprises privées américaines.

Manque de souplesse, lourdeurs administrative. Compte tenu des enjeux militaires qui se jouent actuellement dans l’espace les Etats-Unis semblent s’orienter vers une remise à plat des procédures décisionnelles entre les différents organismes en charge de la politique spatiale et le secteur privé. Il s’agit de faire preuve de beaucoup de flexibilité (agilité) dans les processus d’acquisition entre le donneur d’ordre étatique et l’entreprise privée. Une remise à plat d’autant plus nécessaire que le secteur spatial aux Etats-Unis, le New Space, a donné naissance au cours des dernières années à une multitude de petites entreprises toutes plus innovantes les unes que les autres. Certes, tous les projets ne débouchent pas sur des productions mais ce foisonnement d’idées, de projets, d’initiatives ne peut être ignoré par les administrations parfois trop conservatrices.  La conclusion de Moran : « Je ne crois pas que nos astronautes, à leur retour sur la Lune, voudront être accueillis par les Chinois et les Russes. Au contraire, nous devrions être là pour les accueillir dès leur arrivée ».  « Ce que la Chine et la Russie ont déjà montré, c’est que l’espace est désormais une course. C’est une compétition. C’est un combat. N’oublions pas combien d’argent, de main d’œuvre et de recherche ils dépensent (la Russie et la Chine) mais principalement la Chine, dans l’espace », a déclaré de son côté Christopher Scolese, directeur du National Reconnaissance Office (DNRO).  « Nous parlons de capacités de contre-espionnage, d’armes nouvelles et nous ne parlerons même pas encore des cyber-attaques ».

Pour en savoir plus :  https://www.spacesymposium.org/agenda/

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Des entreprises américaines du secteur aérospatial s’inquiètent des perturbations possibles de la 5G sur certains équipements des avions commerciaux

Verizon, AT&T et T-Mobile ont collectivement dépensé près de 100 milliards de dollars pour obtenir des licences afin d’exploiter des services au standard 5G. ATT&T (155 millions de clients), Verizon (118 millions) et le nouvel ensemble T-Mobile/Sprint (80 millions) sont les principaux opérateurs de télécommunications aux États-Unis. Toutefois, quelques mois seulement avant la commercialisation à grande échelle des services utilisant la 5G, un groupe de grandes entreprises aérospatiales américaines (l’Aerospace Industries Association, Airlines for America, American Airlines, The Boeing Company et Lockheed Martin Corporation) vient d’envoyer un courrier à la Federal Communications Commission (FCC) dans lequel ce groupe estime que les opérations 5G dans cette bande de spectre pourraient avoir des effets très préoccupants sur le transport aérien. « On peut s’attendre à des perturbations majeures du transport aérien de passagers, du transport commercial et des opérations critiques des hélicoptères suite au déploiement de la 5G », selon ce groupe. La principale menace viendrait d’une perturbation sur les radioaltimètres des avions ; ce qui pourrait rendre très délicat les atterrissages… « Ces interférences nuisibles pourraient entraîner une escalade de résultats négatifs, allant d’approches manquées, de retards, de déroutements et d’annulations de vols, jusqu’à la fermeture de pistes d’atterrissage pour une durée indéterminée ». En février dernier, l’AFP rapportait une déclaration de la Direction générale de l’aviation civile (DGAC-France) estimant que  « L’utilisation d’appareils 5G à bord des aéronefs pourrait conduire à des risques d’interférences conduisant à des erreurs potentielles sur les mesures d’altitude ». Une menace rejetée régulièrement par l’industrie des télécommunications.

Lire la suite : https://www.lightreading.com/5g/airlines-warn-of-major-disruptions-from-5g-in-c-band/d/d-id/771518

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Espace. L’avenir de Boeing dans les vols habités est-il compromis ?

Les faits. La capsule spatiale Starliner de Boeing, dont le décollage vers la Station spatiale internationale avait dû être annulé la semaine dernière à cause de problèmes détectés sur le système de propulsion, va devoir retourner à l’usine pour des réparations, a annoncé l’entreprise vendredi. Starliner va être retirée du sommet de la fusée Atlas V (Lockheed Martin et Boeing) et renvoyer dans une usine du Kennedy Space Center en Floride pour être inspectée. C’est une très grosse déception pour les équipes de Boeing et pour celles de la NASA qui a confié au groupe américain un contrat pour la conception et le développement d’une capsule spatiale capable afin d’emmener des astronautes et du fret vers la station spatiale internationale.

Pour le groupe américain, c’est désormais des mois de retard qui vont s’ajouter à un calendrier déjà très tendu alors que son concurrent SpaceX a lui réussi ces missions avec le Crew Dragon. Il est probablement «trop tôt pour dire» si ce vol d’essai non habité pourra avoir lieu cette année, a déclaré John Vollmer, vice-président et directeur du programme de vols commerciaux de Boeing. La cause de cet échec est identifiée : quatre valves du système de propulsion «restent fermées» malgré les efforts des techniciens pour résoudre le problème.

Analyse. Pour Boeing, il s’agit d’un échec majeur qui enchaîne les déboires avec Starliner. La capsule devait être l’une des deux, avec celle de SpaceX, pour permettre à la NASA d’acheminer ses astronautes vers la Station spatiale depuis le sol américain. Depuis l’arrêt des navettes spatiales en 2011, l’Agence spatiale américaine était en effet dépendante des fusées russes Soyuz tirées depuis Baïkonour. Alors que SpaceX a désormais déjà acheminé dix astronautes vers l’ISS, dont Thomas Pesquet, Boeing en est encore à devoir réussir son premier vol d’essai inhabité, qui doit prouver que la capsule est sûre. Ce vol test a été tenté une première fois en 2019, mais avait alors frôlé la catastrophe, à cause d’un problème de logiciel qui l’a empêché d’atteindre la bonne orbite. Starliner avait dû revenir sur Terre prématurément, et une enquête avait montré par la suite que la capsule avait failli connaître une grave anomalie de vol en entrant dans l’atmosphère.

L’agenda du Starliner prévoir quatre vols dont deux vols de qualification sans équipage, un vol de qualification avec équipage et enfin un quatrième vol pleinement opérationnel avec équipage (prévu initialement en 2022). Boeing compte désormais deux ans de retard sur son calendrier et laisse le champ libre à son concurrent SpaceX… Et il ne faut pas compter que les équipes de SpaceX vont se reposer sur leurs lauriers, bien au contraire. Cette avance sur l’agenda sera mise à profit pour démontrer à la NASA combien elle peut compter sur SpaceX pour ses projets actuels et futurs. Pour la desserte de la station spatiale, SpaceX est désormais seul en course.

B.L.

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La reprise de l’aviation d’affaire profite à Dassault Aviation

Le marché de l’aviation d’affaires s’est amélioré tout au long de l’année 2020 et cela se voit dans les commandes des avions de la famille Falcon au premier semestre 2021, avec 25 commandes, à un prix moyen de 57 millions d’euros. La banque d’affaires suisse UBS reste confiante sur la bonne tenue du marché des avions d’affaires et s’attend à ce que « cette dynamique se poursuive avec la période estivale et les restrictions de voyage prolongées». En période de pandémie Covid-19, bon nombre de voyageurs d’affairesont recours à l’aviation d’affaires où les règles sont moins strictes que dans l’aviation commerciale. UBS s’attend à ce que le Falcon 6X soit présenté au salon aéronautique NBAA en octobre aux Etats-Unis, ce qui pourrait déclencher des commandes. Dassault Aviation pourrait livrer 34 Falcon cette année (32 en 2020 et jusqu’à 43 en 2022).

Selon UBS, «la demande sur le marché américain des jets d’affaires reste forte, grâce à la reprise des voyages intérieurs (…) avec des cycles en hausse de 24 % par rapport à l’année précédente, tandis que l’activité internationale a légèrement reculé, à -11 % en glissement annuel ». La demande des clients d’avions d’affaires s’est améliorée pour toutes les tailles de cabine, mais ce sont les jets très haut de gamme qui ont connu la plus forte amélioration en juin (+7%). Un créneau sur lequel Gulfstream et Bombardier sont solidement installés mais où Dassault Aviation compte bien aller les challenger avec son futur Falcon 10X prévu pour 2025. Avec le Falcon 10X, Dassault s’attaque au segment des grands jets d’affaires dominé par le Gulfstream G700 et le Bombardier Global 7500.

En Europe, le marché de l’aviation d’affaires a également continué à s’améliorer, bien qu’à un rythme plus lent qu’aux États-Unis. Les premières données disponibles pour juillet suggèrent que la tendance à la hausse des cycles se poursuit et que l’on pourrait assister à un niveau d’activité record pour l’aviation d’affaires. Dassault confirme d’ailleurs qu’au 1er semestre 2021 le marché des jets d’affaires d’occasion reste très actif et qu’il y a une amélioration notable du marché, notamment aux Etats-Unis.

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Aviation commerciale: les tendances à surveiller pour le redécollage après la crise

L’interruption soudaine du trafic aérien imposée par la Covid a durement frappé le secteur de l’aviation commerciale. En avril 2020, les deux tiers de la flotte mondiale d’avions commerciaux étaient immobilisés et le nombre de passagers affichait une baise de90% en année glissante. Le secteur de l’aviation se redresse lentement, grâce aux vols intérieurs. C’est dans ce contexte qu’un nouveau rapport de l’assureur de l’aviation Allianz Global Corporate & Specialty (AGCS) met en évidence les défis exceptionnels que doivent relever les compagnies aériennes et les aéroports, de la remise à niveau des compétences des pilotes à la protection des instruments contre les insectes. Ce rapport recense également les différentes transformations du secteur liées à la crise. Celles-ci engendrent des changements à long terme dans la composition des flottes, les liaisons aériennes et la demande des passagers. « Pendant la pandémie, l’immobilisation au sol des flottes du monde entier a été un événement sans précédent dans l’aviation. S’il est délicat de prédire avec exactitude quelle sera la forme du secteur aérien à l’avenir, une chose est sûre : elle aura changé », souligne Dave Warfel, directeur régional de l’aviation chez AGCS. Parmi les défis auxquels le secteur de l’aviation est confronté, figurent les difficultés de formation et de recrutement des pilotes, les cas de ‘‘rage de l’air’’, les risques liés à la remise en service ou la présence d’insectes dans les instruments.

Pilotes ‘‘rouillés” et vols touristiques privés

Les grandes compagnies aériennes ont élaboré différents programmes de formation pour le retour à l’activité des pilotes, en fonction de leur durée d’absence. Néanmoins, des dizaines de pilotes ont déclaré avoir commis des erreurs de pilotage, principalement à cause d’un manque d’entraînement, depuis qu’ils ont repris les vols cette année. Certains ont, par exemple, multiplié les tentatives d’atterrissage. Même si ces incidents n’ont causé aucun accident ni sinistre, le rapport d’AGCS souligne qu’il est important d’en tenir compte, au cas où des mesures supplémentaires s’avéreraient nécessaires. Le redémarrage des vols privés sur les sites touristiques pourrait augmenter les risques pour les petits aéronefs de loisirs, y compris les hélicoptères, notamment en cas d’afflux de nouveaux pilotes, peu familiarisés avec les routes et le terrain. Ces dernières années, plusieurs accidents mortels impliquant des vols touristiques privés se sont ainsi produits.

Hausse des cas de “rage de l’air”

Le comportement perturbateur de certains passagers à bord des appareils devient de plus en plus préoccupant, en particulier aux États-Unis. Au cours d’une année normale, on compte environ 150 rapports sur des troubles causés par des passagers en avion. À fin juin 2021, selon la Federal Aviation Administration 3 000 rapports avaient déjà été dressés, dont la majorité concerne des passagers qui avaient refusé de porter un masque. Le rapport d’AGCS signale que les passagers indisciplinés peuvent se plaindre par la suite d’une discrimination de la compagnie aérienne, même lorsqu’ils sont en tort. C’est pourquoi les assureurs doivent suivre cette tendance attentivement.

Risques liés à l’immobilisation des avions

Même si une grande partie de la flotte aérienne mondiale est restée clouée au sol pendant la pandémie, et l’est encore, les expositions aux risques n’ont pas disparu. Elles ont simplement changé. Les flottes immobilisées sont soumises aux événements météorologiques. En mai 2021, au Texas, plusieurs appareils Boeing 737 Max 8 ont été endommagés par des grêlons de la taille d’une balle de golf. Le risque lié aux manœuvres et incidents au sol augmente également et peut entraîner des sinistres coûteux. Au début de la pandémie, plusieurs collisions ont eu lieu durant le transfert d’appareils vers des entrepôts. Elles peuvent aussi se produire lorsque les avions sont déplacés pour leur remise en service. Les avions stockés font l’objet d’une maintenance périodique afin qu’ils soient prêts à redécoller. Cependant, le nombre d’avions temporairement hors service n’a jamais été aussi élevé. À cet égard, le rapport indique que les petites compagnies aériennes pourraient connaître d’importantes difficultés pour la remise en service de leurs flottes, puisqu’il s’agit d’un processus tout à fait inédit.

Risques liés à la pénurie de pilotes

Aussi incroyable que cela puisse paraître compte tenu de la crise, l’aviation mondiale fait face à une pénurie de pilotes à moyen et long terme. Avant la pandémie, avec la hausse considérable du trafic aérien – et une croissance du nombre de passagers chinois de plus de 10% par an depuis 2011 –, la demande de pilotes dépassait déjà l’offre. Dans la prochaine décennie, plus de 250 000 pilotes devront être recrutés. « À cause de cette pénurie, les pilotes d’avions commerciaux risquent d’avoir une expérience limitée et un nombre d’heures de vol réduit, estime Dave Warfel. La fatigue peut aussi devenir un problème pour les pilotes actuels ». Certaines compagnies aériennes constituent leur propre réserve de pilotes en ouvrant une école de pilotage. Étant donné la nature de la formation délivrée, ces écoles sont sujettes aux accidents, alors que le coût des sinistres augmente en raison de la hausse des valeurs assurées et de l’activité. Les accidents à l’atterrissage sont les plus courants, mais les assureurs constatent également des sinistres totaux.

Une nouvelle génération d’avions plus sûrs, mais aussi plus coûteux

En prévision de la baisse du nombre de passagers aériens, un certain nombre de compagnies aériennes ont réduit leurs flottes ou retiré des appareils au cours de l’année. La pandémie a également accéléré l’adoption d’une nouvelle génération d’avions de plus petites dimensions. « La génération récente présente des avantages en termes de sécurité et d’efficacité, indique Axel von Frowein, responsable régional de l’aviation chez AGCS. Cependant, les nouveaux matériaux comme les composites, le titane et les alliages sont plus coûteux à réparer, et les demandes d’indemnisation sont donc plus élevées ».

Déplacements professionnels : reprise ou réduction ?

Le marché de l’aviation d’affaires s’élevait avant la crise à 1 500 milliards de dollars par an, soit environ 1,7% du PIB mondial. Le rapport pose la question de l’infléchissement de cette tendance car de nombreuses compagnies aériennes revoient leurs prévisions à la baisse à court terme. Les nouveaux modes de communication tels que la visioconférence ont montré leur efficacité, et de plus en plus d’entreprises envisagent de réduire les déplacements pour diminuer leur empreinte carbone. Par conséquent, même si la fin des confinements devrait entraîner un rebond des voyages d’affaires, les compagnies aériennes se préparent à un changement de modèle à long terme, et anticipent un lent redémarrage de cette activité. Certains secteurs de l’aviation d’affaires ont cependant bien résisté pendant la pandémie, ce qui laisse présager une éventuelle reprise d’activité. Certaines compagnies qui possédaient des avions ont continué de les exploiter, et beaucoup d’autres, qui n’avaient jamais acheté ni loué d’avions auparavant, l’ont fait pour la première fois. De nombreuses compagnies d’affrètement se sont ainsi développées.

Présence d’insectes dans les instruments

Plusieurs rapports font état d’erreurs de mesure de la vitesse et de l’altitude lors des premiers vols effectués après la remise en service d’avions immobilisés. Dans la plupart des cas, ces problèmes étaient dus à la présence de nids d’insectes à l’intérieur des sondes Pitot, qui transmettent les données de pression au système informatique de l’avion. Ces incidents ont entraîné des refus de décollage et des demi-tours forcés. Le risque de présence d’insectes augmente si des procédures de stockage ne sont pas suivies !

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Comment les compagnies remettent leurs avions en service

L’industrie du transport aérien a bon espoir de relancer ses activités si la situation sanitaire poursuit son amélioration au niveau mondial. Déjà, les marchés domestiques chinois et américains sont presque aux niveaux de 2019. Le marché européen devrait lui aussi connaître une embellie. Après les marchés domestiques, les compagnies aériennes attendent avec impatience de remettre en vol leurs avions long-courriers stockés depuis plusieurs mois.  Cette remise en vol sera progressive et exige des procédures particulières.  

Trois questions à Pierre Vellay, président de New&next consulting, ancien directeur de la flotte d’Air France-KLM .

Comment remet-on en service une flotte d’avions après trois mois d’inactivité ?

Les compagnies sont malheureusement habituées à stocker des avions et elles ont donc une série de procédures qui sont encadrées réglementairement selon la durée de stockage des aéronefs. S’il s’agit de quelques semaines, les procédures sont assez légères. En revanche, pour des périodes courant sur quelques mois, on entretient les avions durant cette durée afin qu’ils puissent être remis en service le plus rapidement possible. Pour les stockages de longue durée on démonte les pièces à péremption, les moteurs sont déposés et stockés mais dans ce cas il s’agit d’une procédure lourde. Puis, une fois décidée, la remise en vol l’avion subira une visite de déstockage.  Dans la situation actuelle, les avions sont l’objet de visites de stockage parce que l’on estime qu’une partie de ces avions vont être remis en service, ou par obligation contractuelle pour les avions loués, par contre, une grande partie des flottes d’avions actuelles ne reprendra pas du service dans un avenir proche et les appareils seront placés en stockage de longue durée, soit en vue d’une réactivation, soit en attendant une vente ou un démantellement en Europe ou aux Etats-Unis, avec ou sans convoyage selon le lieu de stockage.

Trois mois au parking, un avion risque-t-il de se détériorer ?

Non, l’avion ne risque pas de dommages particuliers parce qu’il y a des protections effectuées justement pour le protéger (intempéries, poussières, etc.), cela concerne en particulier les entrées d’air afin de protéger la cabine et les systèmes. Sur les avions modernes, et en particulier les bimoteurs destinés à effectuer des vols de longue durée dits ETOPS, tous les équipements ont vu leur fiabilité renforcée dès l’origine avec des systèmes de tests intégrés qui donnent des informations en permanence sur leur état. Aujourd’hui, sur un avion moderne, toute l’électronique embarquée s’autoteste ! Les avions modernes, court-courrier ou long-courrier, sont donc moins sujets à de mauvaises surprises que les appareils d’ancienne génération. Traditionnellement, les services de maintenance effectuent ce que l’on appelle des « points fixes », qui consistent à remettre en service certains systèmes actifs de l’avion. Par exemple, il faut déplacer régulièrement un avion de quelques mètres afin de soulager les pneumatiques. Tout ce qui touche aux fluides est vérifié et renouvelé, les réservoirs sont ventilés. Enfin, une fois les vérifications faites, équivalentes à une daily check  pour un stockage court, il ne faudra que quelques heures pour remettre en service un appareil stocké depuis le mois de mars, par exemple. Toutefois, la remise en vol technique se fera plus rapidement que commercialement…

Les moteurs sont des points de maintenance prioritaires ?

Les moteurs doivent tourner pour éviter une corrosion liée à l’environnement extérieur, cela n’a pas de conséquences lourdes mais la performance peut être légèrement dégradée. L’autre raison pour laquelle on fait tourner les moteurs est importante : il s’agit d’éviter le phénomène de fluage c’est-à-dire que lorsqu’on laisse deux pièces mécaniques en contact il y en a une qui prend la forme de l’autre… C’est très progressif et cela intervient sur les pneumatiques comme sur les pièces en acier.

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Mais qui veut la peau des marchands de canons ? La Chronique de Vauban (suite et non fin)

Avertissement : publié dans le numéro 226 en page 3 de la lettre AeroDefenseNews, cette chronique annonçait les difficultés à venir pour l’industrie d’armement exportatrice. Deux années plus tard, cette analyse, malheureusement, déjà confirmée, nécessitait une actualisation que voici.  

« L’ennui dans ce monde, c’est que les idiots sont sûrs d’eux et les gens sensés, plein de doutes » : voilà, résumée par Bertrand Russell la situation dans laquelle se trouve l’industrie d’armement exportatrice. En apparence, celle-ci se porte bien, mais l’inquiétude devrait être de mise, et non uniquement en raison de la baisse des exportations d’armement français qui ont baissé de 41% en 2020 sous les effets de la crise sanitaire et un manque de gros contrats. La zone Europe est la principale destination des exportations françaises avec 25%, suivi par la zone Proche e Moyen-Orient (24%), l’Asie-Océanie (22%), l’Afrique (16%), et les Amériques (13%). La crise est en effet plus profonde. L’industrie d’armement a perdu trois combats essentiels, tous liés, et le pire est qu’elle n’y est pour rien puisque ces marchés n’existent que par dérogation, laquelle ne dépend que de l’Etat français.

Le premier combat perdu est celui de sa raison d’être : vendre des armes à des clients étrangers est en passe, non de devenir un prolongement majeur de la diplomatie, mais un commerce mal assumé. Si l’Etat français défend encore ses exportateurs -ce qui est dans l’ordre naturel des choses puisque c’est lui et lui seul qui autorise l’exportation depuis le 18 avril 1939-, les observateurs ont bien senti qu’il en était gêné. Sur beaucoup de pays sensibles, l’Elysée n’assume pas ou mal ses responsabilités de parrain des ventes d’armes et se permet des volte-face sidérantes (absence au Brésil lors du lancement du premier sous-marin Scorpène ; critiques du régime de Sissi puis retrouvailles ; silence embarrassé envers l’Arabie et le Qatar ; relations tièdes avec les EAU). Seule l’Inde échappe aux sautes d’humeur présidentielles. Le pire est que cette morale éthérée et hypocrite qui détruit la position diplomatique de l’industrie n’est même pas utile puisque in fine, soit la concurrence en profite, soit elle affaiblit un rempart -autoritaire certes- mais nécessaire contre l’islamisme, qui est, des deux maux, le pire.

Le deuxième combat perdu est celui de la morale. Alors que la France, à la différence de nombreux pays occidentaux, a un système rigoureux de contrôle des exportations, elle se voit accusée de vendre n’importe quoi à n’importe qui et, surtout de le faire au moyen de la corruption. Le grand combat perdu de l’industrie d’armement (et de l’industrie tout court) aura été celui de la lutte contre la corruption. Face à Transparency International, elle a perdu en effet le combat principal en 2000 avec l’imposition de la convention OCDE qui bannit les « frais commerciaux extérieurs », les criminalise rétroactivement et la pénalise alors que les principaux corrupteurs avaient déjà trouvé la parade (Etats-Unis avec le FCPA de 1977) ou refusaient de signer un texte aussi suicidaire (Afrique du Sud, Israël, Chine, Russie, etc). Depuis 2000, l’industrie subit de plein fouet les effets pervers de procédures stériles qui sont la ruine de son commerce et la fortune des avocats et consultants spécialisés. Elle subit les procédures inquisitoriales sur ses contacts, consultants, contrats. Elle subit le détournement de ses échanges électroniques vers des serveurs situés à l’étranger. A force d’être pure, la France est épurée ; à force d’être morale, elle perd le moral ; à force de laver plus blanc que ses concurrents, elle sort lessivée. Et ce n’est pas tout : jugée coupable au tribunal de la morale à géométrie variable d’ONG manipulées ou naïves, la France est régulièrement traînée dans la boue par les medias et désormais devant les tribunaux avec l’Etat.

Le troisième combat perdu est celui du financement. Un Etat qui tergiverse sur certains pays sensibles (alors que les Etats-Unis, la Russie, Israël, l’Italie, l’Espagne, voire la Suède et plus hypocritement l’Allemagne, n’hésitent pas dans leur soutien diplomatique) et qui ne défend pas son industrie aussi sur un plan moral mais lui impose encore plus de procédures stériles, inquisitrices et onéreuses (Sapin II), ne peut qu’inciter des présidents de banques nationales, déjà sous le coup de procédures du Département américain de la Justice (DoJ), à se retirer progressivement du financement de l’exportation d’armement française. Or, sans financement tricolore, pas de projets ni de confidentialité possible. Ce combat-là, fondamental, est en passe d’être perdu : l’Etat en est-il conscient ?

L’exportation d’armement est à l’image même d’un Etat et un excellent baromètre de sa puissance et de son indépendance : qu’elle recule et c’est l’Etat tout entier qui perd ses positions internationales sur un domaine régalien par excellence ; qu’elle croisse, et c’est l’Etat qui devient fort et influent. Alors que l’Etat parle d’abord de redistribuer la richesse, l’industrie d’armement démontre qu’il faut d’abord savoir la créer. Donc exporter. Montesquieu ne disait pas autre chose dans L’Esprit des Lois que « Le commerce est la chose du monde la plus utile à l’Etat ».

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Sur le long terme, des ruptures technologiques majeures permettront le développement d’une aviation durable (troisième partie)

Les innovations de ruptures nécessitent un changement de paradigme complet

Depuis plus de 50 ans, le modèle d’avion « un tube et une voilure » est resté inchangé. Modifier l’architecture des avions et le système propulsif (open-rotor, aile volante, hydrogène) nécessitent des changements substantiels. En effet, au-delà de la conception d’un premier avion dé-carboné, les industriels doivent aussi s’assurer d’être en mesure de le produire à des cadences élevées. Ces modifications vont conduire Airbus à revoir tous les processus de production des chaînes d’assemblage initialement configurées pour la montée en cadence des modèles actuels. Elles présupposent aussi des changements structurels du côté des aéroports et des règles de sécurité aérienne. Toutes ces innovations de rupture prendront nécessairement du temps avant de devenir réalité. Changer d’architecture et de source d’énergie primaire simultanément revient à cumuler les difficultés. Il est donc probable qu’une seule de ces composantes soit modifiée à la fois.  En l’espèce, Airbus mise sur l’hydrogène plus que sur le développement d’un avion 100% électrique.

L’avion électrique ou solaire ne semble pas être une solution de transport aérien massif

L’électricité se stockant dans des batteries, l’équivalent de deux fois la masse au décollage en batterie d’un appareil moyen-courrier serait nécessaire pour obtenir un rayon d’action raisonnable. Concrètement, une liaison Paris-Marseille en A320 électrique nécessiterait 184 tonnes de batteries alors qu’un A320 ne dispose que d’une capacité maximale de 97 tonnes. Les projets d’appareils électriques restent donc pour le moment cantonnés à des petits avions disposant de moins de 20 places[i]. L’énergie solaire ne semble pas non plus être une solution car elle nécessite une surface de voilure trop importante[ii]. Airbus mise donc plus concrètement sur l’hydrogène même si la question de la création d’une filière de production d’hydrogène vert reste entière[iii]. L’hybridation via des systèmes propulsifs utilisant à la fois le thermique et l’électricité pourrait être envisagée pour des liaisons régionales.

Airbus fait de l’hydrogène un outil essentiel du projet d’avion zéro émission

L’hydrogène est au cœur du discours porté par les administrations françaises[iv] visant à promouvoir cette source d’énergie au niveau national[v] et européen. Airbus en a fait un outil essentiel de son projet d’avion dé-carboné tel qu’il pourrait voler à l’horizon 2035.

L’avionneur a dévoilé en septembre 2020 trois concepts d’appareil dont deux s’inscrivent dans le plan gouvernemental avec l’objectif d’une mise en service commercial en 2035[vi]. Parmi les trois projets développés sous le nom « ZEROe », on trouve ainsi :

. Un appareil hybride régional à hélice pouvant embarquer  100 passagers, pour des distances de l’ordre de 1000 kilomètres, il emprunterait beaucoup à la famille actuelle des ATR.

. Un mono-couloir à hydrogène : cet avion de configuration classique pourrait aller jusqu’à 200 places avec un rayon d’action permettant de faire plus de 3500 kilomètres. Le réservoir cylindrique d’hydrogène liquide serait alors logé à l’intérieur du fuselage dans la partie arrière de l’appareil.

. Une aile volante pour les long-courriers à hydrogène : ce projet disruptif[vii] permettra d’étudier une configuration complètement différente pour le stockage de l’hydrogène et la propulsion.

L’hydrogène nécessite toutefois encore de nombreux efforts de recherches avant de pouvoir devenir une solution de transport aérien : 

L’encombrement reste un enjeu crucial dans la mesure où l’hydrogène même liquide est 4 fois plus volumineux que le kérosène.

Il existe des incertitudes sur la faisabilité d’amener en sécurité de l’hydrogène à -253 degrés dans un avion avec les bons niveaux de performances techniques. L’hydrogène doit être refroidi avant d’être réchauffé pour passer dans le moteur. Les motoristes doivent donc réfléchir à la manière de permettre sa combustion.

Si l’hydrogène n’émet pas de CO2, sa combustion à haute température émet des oxydes d’azote (NOx) polluants et contribue à la formation des trainées de condensation.  L’hydrogène a tendance à chauffer, notamment en cas de fuite et peut s’enflammer et / ou exploser. Il existe donc des enjeux de certification et de sécurité aérienne majeurs.

Tous ces obstacles pourraient pousser les industriels à cantonner l’hydrogène uniquement aux vols court-courriers. Pour les vols moyens et long-courriers, le recours à d’autres types de carburants durables pourrait être plus pertinent. Pour véritablement « décarboner » le secteur aérien, il sera ainsi peut-être nécessaire de faire coexister plusieurs solutions en fonction du segment de marché (l’hydrogène sur les petites distances et les Sustainable Aviation Fuel pour les moyen-courriers). Le plan gouvernemental pousse à une accélération des séquences technologiques vers le développement d’un avion « ultra sobre » et possiblement à propulsion hydrogène. Il reste toutefois difficile de dire quel concept sera finalement mis en service en 2035. L’hydrogène pourra effectivement s’inviter à bord si le bon niveau de maturité est atteint.

Conclusion : Les efforts du secteur en faveur du développement d’une aviation dé-carbonée d’ici 2035[viii] sont donc bien réels et certaines solutions permettent dès maintenant de réduire l’impact environnemental des avions existants. Ce n’est qu’en travaillant de concert que l’écosystème aéronautique au sens large (motoristes, avionneurs, compagnies aériennes, aéroports et sociétés d’énergie) parviendra à faire émerger des solutions concrètes de transport aérien massif et dé-carbonée tout en restant compétitif.

Antoine Latif


[i]                       Pour ce type d’avion, l’option hybride électrique reste pertinente et est toujours d’actualité.

[ii]                      L’expérience de Solar Impulse prouve qu’il faut une voilure immense. Sa vitesse est faible et sa capacité d’emport limitée.

[iii]                     La production par électrolyse de l’eau, à partir d’électricité décarbonnée ou renouvelable semble à privilégier.

[iv]                    Le gouvernement va consacrer 7 Mds EUR d’ici à 2030 au développement de cette énergie propre, dont 2 Mds programmés dans le plan de relance. Ils seront investis selon trois priorités : 1/ décarbonner l’industrie en faisant émerger une filière française de l’électrolyse 2/développer une mobilité lourde à l’hydrogène incluant l’aviation 3/soutenir la recherche, l’innovation et le développement de compétences pour favoriser les usages futurs. En Europe, l’émulation autour de l’hydrogène se confirme contrairement aux Etats-Unis. La position américaine s’explique par le choix industriel de Boeing de ne pas miser sur l’hydrogène autant qu’Airbus.

[v]              Le gouvernement a annoncé le 11 janvier 2021 l’instauration du Conseil national de l’hydrogène, composé d’une quinzaine d’industriels, chargé de contribuer au déploiement en France de l’hydrogène décarboné.

[vi]                    Airbus mise sur une solution par segment de marché. L’appareil régional entrerait en service vers 2030 et le moyen-courrier successeur de l’A320 entre 2033 et 2035. Un premier démonstrateur entre 2026 et 2028.

[vii]             Cette aile volante fait l’objet d’études depuis plusieurs décennies. Un modèle réduit de démonstrateur d’aile volante baptisé Maveric vol depuis juin 2019.

[viii]            Airbus planche notamment sur des solutions pour réduire dès 2025 la consommation de ses gros porteurs via des vols transatlantiques en formation. Pour réduire la consommation de carburant des avions de 5 à 10 %, Airbus veut s’inspirer du vol en V des oiseaux migrateurs. L’avionneur cherche à transposer ce vol en formation à l’aviation avec son projet fello’fly, en collaboration avec les compagnies French Bee, SAS et des prestataires de services de navigation aérienne dont la Direction des services de la navigation aérienne (DSNA). Chaque moteur d’avion produit dans son sillage un vortex contenant un courant d’air ascendant dont pourrait bénéficier l’avion suiveur pour réduire la poussée de ses moteurs et sa consommation.

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Des solutions existent pour réduire les émissions à court-moyen terme sans ruptures technologiques majeures (deuxième partie)

Favoriser le renouvèlement des flottes pour des appareils de dernière génération

 Le renouvellement de la flotte des compagnies aériennes en faveur d’appareils plus récents est un cercle vertueux pour toute la filière. En effet, la nouvelle génération d’avion permet en moyenne des gains d’efficacité de 20% par rapport aux générations d’appareils précédentes. Ces derniers sont notamment produits à base de matériaux composites[i] plus légers réduisant le poids et la consommation. Souvent équipés de winglets en bout d’ailes[ii], ils sont également propulsés par des moteurs plus économes en carburant. A ce titre, le moteur LEAP[iii] de CFM International propulsant les monocouloirs, A320Neo, B737MAX et le C919 de COMAC, économise 15% de carburant et d’émissions de CO2 par rapport à la motorisation précédente, 75% d’émissions sonores et 80% d’oxydes d’azote.

L’accélération du renouvèlement des flottes pour des appareils de dernière génération permet ainsi de réduire de manière significative sur le court terme les émissions de CO2 de l’aviation civile. 

De surcroît, l’achat d’appareils neufs produits par nos avionneurs (Airbus, ATR, Dassault Aviation, Daher) permet de soutenir le plan de charge de toute la filière aéronautique française (motoristes, équipementiers et sous-traitants).  Aussi, la chute du trafic aérien observable depuis mars 2020 oblige les compagnies aériennes à réduire leurs coûts. Ces dernières font sortir des flottes opérationnelles les appareils les plus anciens, notamment les quadriréacteurs (A340, A380, B747), nécessitant parfois l’achat d’appareils neufs.  Il existe donc des opportunités pour les industriels européens de mettre en avant leurs offres lors des mouvements de rationalisation des compagnies aériennes.

En dépit des effets de la crise sur sa trésorerie, Air France a de son côté maintenu ses commandes de 60 jets régionaux A220 et de 35 long-courriers A350. La compagnie commence à faire entrer ces appareils dans sa flotte selon le calendrier initialement prévu. Si les A220 sont produits à Mirabel au Canada, les gros-porteurs A350 sont quant à eux exclusivement assemblées dans les usines toulousaines d’Airbus[iv].

Encourager le développement des carburants alternatifs durables

Les carburants alternatifs peuvent être introduits sur les appareils déjà en service dans les compagnies aériennes sans modification des moteurs. La génération actuelle de moteurs est capable d’incorporer jusqu’à 50% de biocarburants. Cependant, ces derniers restent  3 à 5 fois plus chères que le kérosène classique ce qui n’incite pas les compagnies à les utiliser massivement.

Le carburant représentant environ 25 à 30% du prix d’un vol, un aller-retour Paris – New York utilisant 10% de biocarburant, augmenterait ainsi le prix du billet de 50 USD par passager. De plus, une filière reste à mettre en place pour accélérer leur déploiement.  Aussi, selon Airbus, pour faire voler 20% de la flotte mondiale avec des biocarburants, il faudrait l’équivalent de toute la surface agricole réunie des pays fondateurs d’Airbus (France, Allemagne, Espagne et Royaume-Uni). De surcroît, produire des biocarburants à grande échelle sans affecter la planète reste un défi. Il est en effet nécessaire de veiller à ce que l’ensemble du cycle de fabrication n’enregistre pas un bilan environnemental négatif.

Les acteurs insistent donc sur la nécessité de mettre en place un cadre réglementaire rendant obligatoire l’incorporation d’un pourcentage de biocarburants dans les avions en service[v] avant d’investir massivement dans la structuration d’une filière de production. Aussi, des incitations réglementaires permettraient d’éviter des distorsions de concurrence entre les compagnies aériennes utilisant des biocarburants (plus chère que le kérosène classique) et les autres moins vertueuses.

Airbus  a lancé avec le motoriste britannique Rolls-Royce une campagne de tests avec uniquement du carburant à base d’huile de cuisson usagée à bord d’un long-courrier A350. Cette campagne doit préparer la certification des avions afin d’utiliser de manière quotidienne 100% de carburant durable[vi] et étudier l’impact du carburant sur le moteur et ses systèmes. Le constructeur Boeing mise également sur les biocarburants. En 2018, l’avionneur américain avait inauguré le premier vol d’un B777 cargo de Fedex utilisant 100% de biocarburants. Boeing prévoit de livrer des avions de ligne sans pétrole d’ici 2030[vii].

Optimiser les systèmes de gestion du trafic aérien et privilégier l’écopilotage

L’optimisation des systèmes de gestion du trafic aérien permet de fluidifier le trafic en évitant de faire tourner longtemps les avions autour des aéroports. Des trajectoires optimisées ont pour effet dedé-saturer l’espace aérien. Elles évitent que les appareils ne consomment du kérosène en attendant d’être autorisés à atterrir. Airbus estime qu’en moyenne sur un vol, jusqu’à 10% de la consommation de carburant est liée à l’inefficacité de l’Air Trafic Management (ATM). Avec la digitalisation des systèmes de gestion du trafic aérien, il serait donc possible sans ruptures technologiques de réduire significativement les émissions de CO2.

Les compagnies aériennes peuvent aussi encourager leur personnel naviguant à pratiquer « l’éco-pilotage »: roulage au sol sur un seul moteur, utilisation de l’électricité disponible depuis la passerelle au sol plutôt que de recourir au groupe auxiliaire de puissance (APU), optimisation des routes et de l’altitude de croisières. Elles peuvent aussi limiter le « fuel tankering », une pratiqueconsistant pour une compagnie à surcharger ses appareils au décollage avec des tonnes de carburant supplémentaires, afin de ne pas avoir à faire le plein dans les pays ou le coût du pétrole est plus élevé. Enfin, les opérateurs peuvent limiter le poids de leurs avions en faisant des retrofits de leurs cabines pour des sièges passagers plus légers.

Antoine Latif


[i]                       III Composés de fibres, (généralement du carbone) et d’une résine polymère formant un liant, les composites ont largement investi l’aéronautique. L’A380 et le Boeing 787 en sont composés environ de moitié (contre 20 % d’aluminium, 15% de titane et 10% d’acier).

[ii]              Les winglets placée en extrémité de voilure réduisent la trainée, permettant un gain de consommation de 2 à 5 %.

[iii]              Le moteur LEAP (Leading Edge Advanced Propulsion) est développée par CFM International, co-entreprise formée entre Safran Aircraft Engines et General Electric. Le LEAP-1A est destiné aux A320Neo, le LEAP-1B aux B737 MAX et le LEAP-1C au C919 de COMAC. 

[iv]             Les chaines d’assemblage de l’A350 et de l’A330neo sont toutes basées en France à Toulouse. Airbus a confirmé la relance de son projet d’ouverture d’une nouvelle ligne d’assemblage finale d’A321 à Toulouse à la place des installations dédiées à la production de l’A380. Le dernier A380 d’Airbus a quitté Blagnac en mars 2021 pour être livré à la compagnie Emirates, premier opérateur d’A380 dans le monde (122 appareils dans sa flotte). Tom Enders, l’ancien PDG d’Airbus avait confirmé l’arrêt de la production de l’A380 en février 2019 faute de nouvelles commandes.

[v]                     La feuille de route française pour le déploiement des biocarburants aéronautiques durables, publiée en janvier 2020, retient une trajectoire de déploiement fondée sur un taux d’incorporation de biocarburants de 2 % en 2025 et de 5 % en 2030. À plus long terme, la stratégie nationale bas carbone prévoit un objectif de 50 % de biocarburants en 2050.

[vi]             A l’heure actuelle, le mélange maximal certifié est limité à 50% de SAF (sustainable aviation fuel).

[vii]             Boeing a déclaré s’engager à livrer des avions de transport de passagers pouvant voler avec du carburant sans pétrole d’ici 2030. Pour « respecter l’engagement du secteur aérien à réduire ses émissions de carbone de 50% par rapport aux niveaux de 2005 d’ici 2050, les avions doivent pouvoir utiliser des carburants d’aviation 100% durables bien avant 2050 », remarque Boeing.

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Un transport aérien  »décarboné » : des engagements ambitieux et des pistes technologiques multiples (première partie)

Si le secteur aéronautique et aérien a longtemps fait rêver, il est désormais largement critiqué par certains mouvements d’opinion. Il ne représente cependant que 2,5% des émissions mondiales de C02. Les grands acteurs de l’aéronautique et du transport aérien ont pourtant multiplié ces dernières années les engagements en faveur d’une réduction de l’empreinte environnementale de l’aviation. A cet égard, le plan de soutien de la filière aéronautique, présenté par le ministre de l’Économie, des Finances et de la Relance, le 9 juin 2020, formalise l’objectif ambitieux de faire de la France le pays de l’avion « décarboné » d’ici 2035. Cela n’empêche pas certain détracteurs du transport aérien d’y voir, à tort, de simples effets d’annonces. Pour autant, même si des choix technologiques structurants doivent encore être arrêtés, les efforts de la filière en faveur du développement d’une aviation dé-carbonée sont bien réels. A ce titre, plusieurs pistes sont à l’étude et tendent à se combiner comme la modification des systèmes propulsifs (open-rotor), des sources d’énergie (biocarburants, hydrogène) et du design des avions (aile volante).

De ce fait, si les solutions concrètes sont encore incertaines, il convient de reconnaître la mobilisation de la filière aéronautique en faveur du développement de l’avion vert. En effet, les industriels n’ont pas attendus l’essor du « Flygskam » et l’épidémie de Covid-19 pour réfléchir à l’amélioration de la performance environnementale des appareils commerciaux. La transition écologique du transport aérien nécessitera de combiner des technologies de rupture et des innovations incrémentales. Toutefois, certaines solutions semblent plus faciles à mettre en œuvre sans ruptures technologiques majeures comme le recours plus systématique aux carburants alternatifs.

Le secteur aérien maintient son ambition de réduction des émissions en dépit de la crise sanitaire 

Le verdissement du transport aérien était déjà en marche avant la pandémie. Avant l’épidémie de Covid-19, les émissions de gaz à effet de serre du secteur aérien commercial représentaient environ 2% des émissions mondiales et 3% de celles de l’UE. De plus, les projections laissaient entrevoir une croissance moyenne du trafic aérien international de l’ordre de 5% par an.  De ce fait, le secteur aérien poursuivait déjà l’ambition de réduire de moitié ses émissions à l’horizon 2050 par rapport à leur niveau de 2005[i]. Les acteurs de la filière avaient également eu l’occasion de réitérer leur engagement lors de la dernière édition du salon du Bourget de juin 2019.

En parallèle, le transport aérien a été le premier secteur économique à se doter d’un système universel et contraignant pour la maîtrise de ses émissions avec CORSIA (Carbon Offsetting and Reduction Scheme for International Aviation). En effet, les Etats membres de l’Organisation de l’Aviation Civile Internationale (OACI) ont voté en octobre 2016 la mise en place d’un mécanisme visant à maîtriser les émissions de CO2 de l’aviation internationale. Le dispositif consiste à compenser les émissions de CO2 qui dépassent le niveau de celles de 2019 par l’achat de crédits carbones provenant de projets de réductions d’émissions de CO2 dans d’autres secteurs.

L’aviation étant un symbole du multilatéralisme, il était déjà à l’époque difficilement concevable de retenir le scénario de décroissance du transport aérien comme un objectif souhaitable. Les acteurs du secteur avaient donc déjà amplement consciences des enjeux liés à l’environnement. La crise sanitaire a néanmoins accéléré le calendrier des recherches dédiées à la « décarbonation » du secteur.

La crise sanitaire a conduit le secteur à repenser sa stratégie afin de maintenir ses objectifs

Si la crise sanitaire a mis un coup d’arrêt à la croissance continue du trafic aérien, l’ambition reste d’arriver à diminuer d’ici 2050 de moitié l’empreinte du secteur par rapport à 2005, soit une réduction de 90% des émissions par passager. La chute du trafic aérien et ses conséquences sur la filière aéronautique, conjuguée à la pression médiatique et écologique très forte, ont contraint les acteurs à accélérer leur planning de développement de l’avion décarboné. La volonté de la filière est désormais de mettre au point un avion « ultra sobre » à l’horizon 2035, réalisant un gain de 30 % par rapport à la génération actuelle.  A cet égard, le plan gouvernemental de soutien à la filière aéronautique prévoit de compenser la baisse de l’autofinancement sur la R&D des grands donneurs d’ordre de l’aéronautique civile. Ainsi, le Conseil pour la Recherche Aéronautique Civile (CORAC) recevra un soutien massif de 1,5 Mds EUR sur 3 ans (300 M€en 2020, 600 M€ en 2021 et 2022)[ii] pour développer les technologies de réduction de la consommation de carburant, d’électrification des appareils et les expérimentations de carburants neutres en carbone comme l’hydrogène.

Antoine Latif


[i]                       ILes entreprises de l’aviation, réunies au sein de l’ATAG (Air Transport Action Group), ont pris l’engagement en 2008 de réduire de 50% par rapport à 2005 les émissions de CO2 du transport aérien d’ici 2050. Vu les prévisions de croissance du trafic, cela revient à réduire de 90% les émissions par passager.

[ii]                      II Ces aides seront complétées par le programme d’investissements d’avenir (PIA) à hauteur de 50 M EUR dans le domaine de la propulsion hydrogène.

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ANALYSE. Après un plus bas en 2020, fusions et acquisitions sont prêtes à redécoller selon Nicolas Beaugrand, AlixPartners

Comme chaque année, les équipes d’AlixPartners ont dressé le bilan des fusions-acquisitions (M&A) dans le secteur aéronautique et défense. Ce bilan souligne que le nombre d’opérations et surtout leur valeur ont fortement diminué en 2020, en lien avec l’impact de la crise sur l’ensemble des acteurs du secteur. Pour autant, la dynamique des opérations est restée significative et s’est reprise depuis la fin de l’année.

Si l’on regarde les chiffres en détail, le nombre d’opérations de M&A comptabilisées dans le secteur ont chuté de 19% en 2020, avec 360 au total, marquant la fin de sept ans de croissance, ce total restant toutefois supérieur à la moyenne des huit dernières années(328). C’est surtout la valeur agrégée des opérations qui a été impactée par la crise(-77%), ainsi que la taille moyenne (-63%).Sans surprise, c’est aux deuxième et troisième trimestres que les fusions-acquisitions ont le plus chuté (-33 % et -25 %), avant de se reprendre en fin d’année (+10% au dernier trimestre).

Si l’on passe au crible les principaux acteurs des opérations de 2020, il est intéressant de remarquer en premier lieu la place toujours majeure des acteurs du Private Equity, impliqués dans 6 des 10 plus grandes transactions de l’année. Par ailleurs, les acteurs qui ont connu le plus rapide redressement de leur activité M&A ont été les entreprises les plus exposées à la commande publique – et donc les moins sensibles au contexte économique –, défense en tête. Et elles ont également représenté la plupart des grandes opérations. Ainsi, la plus grosse transaction a été l’acquisition d’Aerojet Rocketdyne (moteurs de fusées et missiles) par Lockheed Martin pour 5,1 milliards de dollars. Et pour 5 des 6 plus grandes opérations de 2020, la cible acquise était liée à des activités gouvernementales ou de défense.

D’une part, ces fusions et acquisitions dans le secteur de la défense sont soutenues par le développement d’innovations technologiques de pointe. A titre d’exemple la propulsion hypersonique avait fait l’objet de 700M$ d’investissements gouvernementaux en 2019. Et, d’autre part, par la cession (« carve-out »), des activités non-core des gros conglomérats du secteur. Autre tendance notable : l’émergence des SPAC, qui ont représenté près d’un quart des montants levés sur l’ensemble des introductions en bourse en 2020. Ces fonds sont notamment concentrés sur les technologies émergentes comme la mobilité aérienne urbaine, permettant à des sociétés du secteur telles que Wheels Up de faire son entrée en bourse sur une valorisation de 2 Md$, ou récemment à Lilium de fusionner avec Qell Acquisition Corp. en entrant en Bourse sur une valorisation du nouveau groupe de 3, 3 Md$.

Nous pensons que ces tendances vont se poursuivre en 2021 avec une reprise progressive des transactions, malgré les incertitudes les perspectives dans l’aéronautique commerciale et les impacts du Covid sur les sociétés, via une augmentation des mouvements de transformation de la supply chain et de consolidation accompagnée d’une hausse des fusions entre égaux, en particulier sur les segments des aérostructures, de la maintenance et des services aéronautiques, et une poursuite de l’intérêt des investisseurs pour la défense, les équipements, les systèmes et l’électronique et la poursuite des opérations de cessions

Nicolas Beaugrand, AlixPartner

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Analyse. Comment sera l’industrie aéronautique post-covid ?

Un an après la plus grave crise de l’histoire du secteur aéronautique, l’environnement général reste instable, marqué par une reprise fragile et où l’incertitude domine. Passé la sidération et la frénésie de l’instant, les états-majors des mastodontes de l’aéronautique mondiale sont à la manœuvre pour accélérer la relance.

Par sa magnitude, nous avons acquis la conviction qu’il n’est pas censé de comparer la crise de la covid avec toutes autres crises.  Nous estimons nécessaire d’aborder la reprise par une combinaison de mesures conjoncturelles et structurelles pour repenser modèles économiques, industriels et organisationnels.

A première vue, on serait tenté de penser que les mesures de préservation et de sauvegarde prises dans l’urgence l’an passé ont été bénéfiques, permettant la survie de la quasi-totalité des acteurs du secteur à date. A y regarder de plus près, le diagnostic s’avère plus complexe et ces résultats ne doivent pas occulter les nécessités et contreparties ayant permis d’aboutir au constat suivant un an plus tard :

Chute des revenus de l’ordre de 50 à 70% sur la période pour la quasi-totalité des acteurs.

Coûts fixes n’ayant réduit que de 15 à 20%, véhiculés majoritairement par des mesures d’attrition ; soit une cinétique trois à cinq fois inférieure à celle des revenus, sans véritable impact sur la structure des organisations.

10 et 15 millions de dollars de « cash burn » encore dépensés quotidiennement, faute de revenus dans un environnement atone n’ayant pas repris tel qu’attendu en Q1 2021.

Nombreuses mesures de restructuring mises en œuvre pour réduire les coûts ; permettant une réponse à court terme, mais occultant l’approche structurelle nécessaire pour rebondir et appréhender les années à venir en bonne posture.

Coupes budgétaires dans les outils de production et hors-production dans une logique de préservation du cash et de maintien des liquidités sur moyen terme.

Si l’on grossit le trait, quasiment aucune structure de l’industrie ne correspond aux conditions macro-économiques, ni à la taille réelle du marché tel que nous l’observons en Q2 2021. Encore trop « lourdes » par rapport aux justes volumes à produire pour répondre à la demande réelle, un doute raisonnable reste permis quant à la capacité du secteur à supporter les impacts de la crise à long terme. Ces mesures auront-elles été suffisantes pour appréhender un monde en pleine mutation et qui ne sortira pas indemne de la crise ?

A la différence d’autres industries, l’aéronautique a cela de singulier qu’elle joue avec des mouvements de marché à long terme, tout en ayant la capacité à s’ajuster dans l’instantanéité des événements. Les orientations stratégiques de l’aéronautique mondiale demandent une projection de ce que sera le marché dans 15-20 ans, pas sur ce qu’il sera en 2022 ou 2024. C’est tout le paradoxe du moment, concevoir des solutions de sortie de crise dans un horizon ultra court (semaines/mois), tout en repensant les organisations, outils, modèles et cycles d’investissement à long terme.

Comment relancer la machine et trouver de nouvelles sources de revenus ?

Comment gérer des distorsions asymétriques ?

Comment asseoir son empreinte dans un environnement de plus en plus concurrentiel ?

Comment rester en posture forte pour être acteur de la consolidation du paysage aéronautique mondial ?

Même si la conjoncture actuelle ne restera qu’un phénomène ponctuel à l’échelle des cycles économiques, lié en très grande partie aux mesures de confinement des populations et à la fermeture administrative des territoires, la seule logique consistant à se séparer d’un « embonpoint superflu » ne permettra pas de répondre aux profonds enjeux de transformation à long terme d’un secteur vital à l’économie mondiale.

Est venu, je pense, le temps d’engager la seconde phase de la sortie de crise pour qu’avionneurs et transporteurs puissent se réinventer et repenser leurs propositions de valeur :

Refonte structurelle et/ou fusion des organisations et organes de productions,

Aborder la transition verte par l’innovation et non l’interdiction,

Oser aller chercher de nouvelles « catchment area » au-delà des frontières traditionnelles du secteur,

Penser « à rebours » pour saisir de nouveaux vecteurs de développement,

Positionner la Data et le Produit au cœur de la stratégie,

Articuler les développements autours de partenariats stratégiques et synergies opérationnelles nouvelles.

La seule activité transport, principal moteur de la croissance et vitrine du secteur depuis trente ans, ne peut se suffire pour soutenir de façon pérenne le développement de l’aéronautique mondiale. L’incertitude ambiante depuis un an a totalement dérèglé des acteurs opérant selon des cycles inertiels reconduits d’année en année et doit inciter le secteur à développer des chaînes de valeurs plus intégrées et robustes. La relation intime et durable entre avionneurs et transporteurs, fondée sur l’outil d’exploitation qu’est l’avion, doit rester le cœur de l’écosystème aéronautique. Ce maillon fort doit permettre l’encaissement des conditions de marché de manière immédiate et sans réel pare-feu, tout en absorbant les chocs sur l’ensemble de la chaine de valeur. Planifier de manière lucide investissements et modèles opérationnels, sans être distraits par les émotions du moment sera clé pour relancer une industrie de pointe et développer des gains de compétitivité dans un ciel toujours plus concurrentiel où moins de compagnie, mais unitairement plus forte qu’avant la crise, se battront sur chaque miette d’un gâteur très convoité.

Olivier Joffet, Expert Sectoriel A&D – PwC France et Maghreb

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Aviation d’affaires. Avec le Falcon 10X Dassault colle (enfin ?) au marché

Il va falloir patienter jusqu’en 2025 pour voir voler le Falcon 10X mais l’attente promet d’être récompensée avec ce nouvel avion d’affaires. Cet appareil est un résumé du savoir-faire technique de tout ce dont est capable la maison Dassault, avec cette fois-ci une attention particulière pour la cabine et la distance franchissable. Il était temps ; Gulfstream et Bombardier sont déjà présents sur le créneau très lucratif des jets d’affaires ultra haut de gamme. Les G500, G600, Global 5500 et 6500 sont venus en remplacement et compléments d’une gamme déjà existante alors que les G700 et le Global 7500 ont bouleversé le marché avec un espace cabine et une portée inégalée, ouvrant littéralement un nouveau segment d’appareil. Un marché certes étroit mais dont le prix des appareils neufs dépasse les 70 millions de dollars selon les options demandées par le client, avec une marge certainement tout aussi intéressante pour les constructeurs.

Certains observateurs du secteur de l’aviation d’affaires estiment d’ailleurs que Dassault arrive un peu tard sur ce marché : le Global 7500 a déjà été livré à plus de cinquante exemplaires à ce jour et le G700 entame sa phase finale d’essais en vol.  Mais ce n’est pas faute d’avoir anticipé les demandes du marché. Ce retard à l’allumage peut en partie être expliqué par la mobilisation du bureau d’études de l’avionneur pour le développement avorté du Falcon 5X, pénalisé – entre autres – par les retards enregistrés par le motoriste Safran. Le programme avait été lancé en 2013, mais les difficultés du développement du moteur Silvercrest par Safran Aircraft Engines avaient considérablement ralenti son développement. Le Falcon 5X a effectué un premier vol en juillet 2017, mais le programme a finalement été annulé et remplacé par le Falcon 6X. Ce temps perdu autour du 5X et son transfert vers le 6X n’a pas été utilisé pour le développement du 10X, expliquant logiquement le retard de Dassault sur ce marché.

La page est tournée: avec le futur Falcon 10X, l’avionneur, réputé pour la haute technicité des avions d’affaires, arrive là où les vendeurs et les clients des Falcon l’attendaient. Pour ce type d’appareils, le client final n’a pas le nez dans le cockpit et laisse cet espace à ses pilotes. Pour lui, le confort de la cabine (dormir, prendre une douche, accès Internet, se relaxer, etc.) prime sur toutes les autres considérations. Ce confort est donc primordial pour séduire ces acheteurs, on observe ainsi un vrai changement d’approche dans le cahier des charges de ce nouvel avion, avec un centrage sur le client final et non sur les pilotes via un condensé de haute technologie comme principal argument marketing.

On a les défauts de ses qualités… Le bureau d’étude de Dassault, à la pointe de l’aéronautique mondial, répartit ses ingénieurs entre le civil et le militaire. Les ingénieurs peuvent donc y travailler un temps sur le Rafale et plus tard sur le 6X. Or dans un Rafale, l’utilisateur final est le pilote, ce qui n’est pas le cas dans un 6X et cette déformation professionnelle a pu accoucher d’un certain tropisme du bureau d’étude à développer ses avions civils pour les besoins du pilote et non du propriétaire. Mais avec ce Falcon 10X, Dassault est bien décidé à frapper un grand coup sur la table avec un avion offrant la plus grande cabine et presque la plus longue portée du marché, volonté affichée de nombreux propriétaires et opérateurs, jusqu’ici non satisfaite. Ce Falcon 10X, c’est clamer aux propriétaires et prospects la formule gaulliste « Je vous ai compris ! ».

Le Falcon 10X est un biréacteur (moteurs Rolls-Royce Pearl 10) disposant d’une autonomie de 14 000 kilomètres (7500NM, soit de 15 à 16 heures de vol) à Mach 0,85 avec 8 passagers et 4 membres d’équipage. Concrètement, le Falcon 10X pourra voler de New York à Shanghai, de Los Angeles à Sidney et de Hong Kong à New York. Il aura donc une portée similaire au G700 et inférieure de 200NM au Global 7500 (selon les données fournies par Bombardier sur le GL7500).

S’il est remarquable d’atteindre de telles performances, les contraintes d’ingénierie pour une recherche combinée de vitesse, autonomie et portée ont amené le bureau d’étude à renoncer à certaines caractéristiques uniques au Falcon : l’empennage en croix et le trimoteur, visiblement difficilement compatible avec le cahier des charges du 10X. Un soin particulier a été apporté à la définition de la cabine avec ses 14 hublots extra-large qui en fera l’une des plus confortables et lumineuses du marché. Avec une largeur de 2,77m et une hauteur de 2,03m, la cabine du Falcon 10X sera la plus haute et la plus large face à ses concurrents.

Au design particulièrement élégant et remarqué de la cabine du 6X exposée en ce moment à Zurich, nul doute que la cabine du 10X sera à la hauteur des attentes de ses futurs clients.

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Embraer: quelles perspectives après la rupture avec Boeing? (quatrième partie)

Services & Soutien, un développement indispensable à la suite des concurrents. Avec 5600 avions en service dans une centaine de pays, et 1700 utilisateurs, Embraer a dû marquer un effort substantiel en créant, en 2017,  sa division services et soutien, à la suite de Boeing et d’Airbus. Avec un chiffre d’affaires de 4.719 millions de réais en 2020, elle représente maintenant 24% du CA total et détient 14% du carnet de commandes à hauteur de 2 milliards de dollars. La rationalisation des moyens suite à l’accord manqué avec Boeing a ramené ses effectifs à 2300 personnes, et ses centres de maintenance – propres ou autorisés – à 77. Elle s’appuie sur 2 centres d’appel 24/7 et compte 24 magasins de rechanges répartis sur les cinq continents.

Ces dernières années ont été marquées par des efforts d’automatisation des services avec un système de suivi des flottes d’avions commerciaux, une gestion de la maintenance des avions d’affaires couvrant 60% de la flotte actuelle, et une gestion de la navigabilité disponible en Amérique du Nord, en Europe et au Brésil. Pour étendre ses capacités, la division continue également de conclure de nombreux accords locaux ou régionaux, le dernier en date étant la certification de sa filiale OGMA au Portugal pour la maintenance des moteurs Pratt & Whitney. Elle offre maintenant des services de conversion d’avions ; le premier Legacy 450 vient d’être converti en Praetor 500 par un centre Embraer aux Etats-Unis.

Les différentes solutions proposées aux utilisateurs défense, pour l’essentiel dérivées des systèmes civils, pourraient recéler un potentiel d’amélioration et de croissance pour l’avenir. En fonction de l’évolution future de l’aéronautique mondiale, et de la croissance de ses ventes d’avions, ce domaine d’activité pourrait constituer un pilier solide de l’évolution future d’Embraer si elle poursuit avec constance les efforts de développement de son réseau déjà engagés.

Embraer X, retour vers le futur…

Créée en 2016 sur le modèle « start-up », cette division consacrée à l’innovation développe actuellement un démonstrateur appelé « eVTOL » (aéronef électrique à décollage et poser vertical). Destiné à favoriser la mobilité urbaine avec des « taxis volants », ce démonstrateur devrait être testé cette année. Embraer X est engagée dans le projet « Uber Elevate » qui a pour but de créer un réseau de mobilité aérienne urbaine, et contribue activement aux nécessaires adaptations des règles du trafic aérien à ce nouveau mode de déplacement. La société a conclu, en décembre dernier, un partenariat avec l’Australien AIRSERVICES pour développer un concept de mobilité aérienne urbaine à tester dans la ville de Melbourne, à l’instar du projet prévu aux Etats-Unis en Floride. Autre projet à l’étude: un drone cargo destiné aux livraisons, en partenariat avec la startup américaine ELROY.

Confrontée depuis bien avant la crise actuelle à des résultats en nette dégradation, Embraer se trouve aujourd’hui en situation de faiblesse face à la reprise économique attendue. La rupture de l’accord avec Boeing place sa division avions commerciaux en situation critique, alors que la situation financière de la société appelle impérativement une aide extérieure. Certains politiciens brésiliens ont réclamé sa nationalisation ; ce serait sûrement une mauvaise solution. Une prise de participation plus importante de l’état brésilien (qui détient pour l’instant 5,4% des parts) pourrait néanmoins intervenir, si toutefois les finances du pays, actuellement exsangues, le permettaient. Pour garantir le développement et mettre en oeuvre de nouveaux projets, des partenariats devront être conclus ; mais une participation accrue de l’état brésilien rendrait plus compliquée leur finalisation, du fait de la « golden share » qu’il détient au titre des activités  militaires.

Embraer risque de ne pouvoir compter que sur elle-même pour préserver ses capacités futures. La récupération sera donc longue. L’équilibre recherché – et presque atteint – entre les quatre divisions devrait y contribuer, sous réserve que les difficultés de chacun des secteurs soient surmontées sans trop de casse. A cet effet, les élections brésiliennes de 2022 seront déterminantes pour ce fleuron national qu’aucun gouvernement ne pourra se permettre laisser totalement à l’abandon. Le gouvernement actuel, très libéral, qui cherche actuellement des ressources en privatisant un secteur national hypertrophié, a d’autres préoccupations. Le retour de la gauche, encore improbable aujourd’hui, serait plus favorable si l’on considère son intérêt passé à préserver les grandes industries nationales et l’emploi au pays. Enfin, une troisième voie politique, encore hypothétique, reste une complète inconnue. On le voit bien, l’ambition du PDG Francisco Gomes Neto de dépasser en 2025 les résultats les plus élevés d’avant la crise apparaît bien ambitieux…

Jean-Marc Mérialdo, Attaché de Défense près l’Ambassade de France au Brésil – 1997-2000 Délégué du GIE RAFALE au Brésil – 2008-2014

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Défense et Sécurité, une diversification judicieuse pour Embraer (troisième partie)

Le secteur Défense et Sécurité a été le plus performant en 2020, améliorant son CA à 3.453 millions de réais, soient 17,6% du CA de l’entreprise (contre 11 à 14% les années précédentes). Il pourrait maintenir un flux constant de revenu dans les années à venir, soutenu par la production du KC-390 pour la Force Aérienne Brésilienne (28 commandés, 4 livrés), et par la montée en puissance du programme Gripen NG (36 commandés, 1 livré), dont le montage partiel se fera chez Embraer. L’exportation du KC-390 s’avère en revanche plus compliquée après la rupture avec Boeing, qui s’était engagé à la soutenir. Jusqu’à présent, seuls 7 avions ont été commandés pour le Portugal (5) et la Hongrie (2) ; les lettres d’intention de l’Argentine (2), du Chili (6), de la Colombie (12), de la République Tchèque (2) et de la société SkyTech (6) ne se sont pas encore concrétisées, et la promotion dans le reste du monde demandera un effort substantiel de la part de la société.

Embraer place beaucoup d’espoirs dans son Super Tucano, qui rencontre des succès certains auprès de nombre de pays d’Afrique et d’Asie, bien qu’en quantités limitées, et bénéficie de son adoption par un programme américain de soutien aux pays en difficulté (Afghanistan, Liban, Nigéria), grâce au partenariat mis en place avec Sierra Nevada Corp. L’avionneur brésilien est candidat au programme OA-X de l’US Air Force – pour l’instant interrompu – mais il se heurtera à forte partie face à l’AT-6 de Textron.

Embraer envisage, conjointement avec la Force Aérienne Brésilienne, le développement d’un avion de transport léger à propulsion hybride (projet STOUT) destiné à remplacer les EMB-110 et 120 de la FAB. Le budget afférent n’est toutefois pas encore prévu.

Embraer Defense & Security bénéficie également de sa diversification engagée depuis dix ans dans les autres secteurs de la défense. Les décennies 1990 et 2000 avaient été une longue traversée du désert pour l’industrie militaire brésilienne, dont de nombreux fleurons avaient disparu après la première guerre du Golfe. En 2008, le ministre de la Défense du gouvernement Lula, Nelson Jobim, grand admirateur du Général De Gaulle, définit une nouvelle stratégie de Défense Nationale (END) qui doit consacrer l’accession du Brésil au statut de puissance de rang mondial, en cohérence avec la politique étrangère du Président Lula. Elle se décline en un ambitieux plan d’équipement des forces (PED) avec le lancement de plusieurs grands programmes d’armement (sous-marins, hélicoptères, avions de chasse, engins blindés, lance-roquettes multiples, systèmes de surveillance et de protection des frontières terrestres et maritimes, etc.) et la volonté affichée de développer une solide base industrielle de Défense (BITD) et d’accéder à la maîtrise de technologies avancées.

Plusieurs très grandes entreprises brésiliennes, et notamment celles du bâtiment (ODEBRECHT, CAMARGO CORREA, ANDRADE GUTIERREZ, QUEIROZ GALVÃO, et quelques autres), attirées par la perspective de contrats de grande ampleur, créent alors des divisions Défense, se disputent l’acquisition des entreprises encore actives du secteur et recherchent des accords avec des entreprises étrangères détentrices de technologies avancées (ODEBRECHT rachète MECTRON et s’allie avec CASSIDIAN – branche Défense d’EADS – et DCNS).

Aiguillonnée par cette concurrence, Embraer, qui se considère à l’époque comme la seule grande entreprise de Défense du pays, affiche alors l’ambition de devenir « l’EADS brésilien ». Embraer crée en 2011 sa division Défense « Embraer Defense & Security » alors que son chiffre d’affaires Défense est déjà passé de 4% du CA en 2006 à 13,5% en 2011, et se lance dans un ambitieux programme d’acquisitions (ATECH, SAVIS, ORBISAT, ELEB) et de partenariats : elle crée VISIONA avec l’opérateur de télécommunications TELEBRAS, rachète 65% des parts d’OGMA au Portugal, s’associe à AEL SISTEMAS (filiale d’ELBIT) pour créer HARPIA, une « joint venture » dans le domaine des drones, qui sera dissoute en 2016. Elle conforte ainsi une diversification cohérente avec ses origines (elle avait été fondée en 1969 par l’Armée de l’Air brésilienne autour du programme Bandeirante, puis privatisée en 1994 pour améliorer ses performances commerciales) et s’engage plus avant dans une dualité « civil-défense » garante de fertilisation croisée dans la technologie et d’un meilleur équilibre des comptes sur le long terme.

Plus récemment, le consortium « AGUAS AZUIS » auquel elle participe conjointement à sa filiale ATECH vient de se voir attribuer un contrat de près de 2 milliards de dollars pour la construction de 4 frégates pour la Marine Brésilienne à livrer entre 2025 et 2028, dont le contenu national serait de 30 à 40%. Sa filiale VISIONA fournit à la Défense des services de télécommunications et de détection par satellite, et développe actuellement un nano satellite de démonstration dans le cadre du programme VCUB1.

Enfin une autre filiale, SAVIS, termine en 2021 l’exécution d’un contrat de 839 millions de réais (environ 400 M USD 2012) pour l’Armée de Terre Brésilienne dans le cadre du programme SISFRON. Sept autres contrats, non encore attribués, sont prévus dans le cadre de ce programme, mais non encore budgétés. Il est cependant étonnant, après l’engouement des années passées au Brésil, de constater l’absence d’intérêt pour les drones militaires, secteur pourtant en pleine expansion dans le monde.

Si l’impact de la pandémie sur les budgets de Défense mondiaux reste difficile à évaluer, l’état actuel de délabrement de l’économie brésilienne et la forte dévaluation du réal jettent toutefois un doute sur l’alimentation budgétaire des forces armées de ce pays, qui a souffert depuis de nombreuses années d’une irrégularité constante. D’autant plus que la Défense brésilienne, dont les budgets sont structurellement absorbés à plus de 80% par l’activité, laissant peu de place aux investissements, se trouve actuellement contrainte à financer simultanément plusieurs grands programmes.

Ainsi, si la diversification dans la Défense reste sans équivoque un facteur d’équilibre des comptes, le soutien des budgets de défense brésiliens à Embraer sera logiquement mesuré.

Jean-Marc Mérialdo

Attaché de Défense près l’Ambassade de France au Brésil – 1997-2000, Délégué du GIE RAFALE au Brésil – 2008-2014

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Embraer : quelles perspectives après la rupture avec Boeing ? (deuxième partie)

Embraer. Aviation d’affaires : une gamme au profil mesuré

Avec un chiffre d’affaires de 5.603 millions de réais en 2020 (28,5% du CA total), et 86 avions livrés au lieu de 100 à 110 les années précédentes, le secteur de l’aviation d’affaires chez Embraer est en hausse constante depuis 2017, ‘surfant’ notamment sur le succès du Phenom 300. Toutefois, le carnet de commandes, qui s’élève à 1,2 milliard de dollars, ne représente que 8% du carnet global de la société. Face aux effets de la pandémie, elle a décidé de rationaliser sa gamme, en mettant fin à la production des familles Legacy et Lineage. Elle se recentre donc sur un modèle dans chacune des principales catégories d’avions d’affaires avec les Phenom 100 et 300 et les nouveaux Praetor 500 et 600, hors le très haut de gamme.

La récente certification du SVGS (Synthetic Vision Guidance System) sur les Praetor 500 et 600 par l’ANAC brésilienne et la FAA devrait leur conférer un atout supplémentaire. L’offre supplémentaire de versions spécialisées comme le Phenom 300 médicalisé ou le Praetor 600 AEW (en partenariat avec l’israélien ELTA) étend les perspectives vers des contrats d’états.

Dans un marché global qui semble avoir mieux résisté que l’aviation commerciale, Embraer peut donc escompter maintenir son rang dans la reprise qui s’amorce depuis le début 2021. La tendance manifestée pendant la pandémie d’une préférence pour les avions de taille moyenne (+/- 10 sièges) pourrait conforter et prolonger le succès du Phenom 300, avion d’affaires le plus vendu pour la 9ème année. D’autant plus que des analyses  sur 2020 des tendances de valeurs montrent une baisse relative en valeur des avions haut de gamme et une stabilité de la valeur des avions petits et moyens. L’entrée et la permanence, sur le marché, d’usagers nouveaux venus, attirés par le gain de temps et la limitation des contacts physiques, pourrait conforter cette tendance.

En revanche, la pression devrait s’accroître sur les Praetor 500 et 600 avec la mise en service annoncée de plusieurs avions de même catégorie chez les concurrents. Le positionnement des Praetor 500/600 place ces avions comme concurrents des Cessna Latitude, Challenger 350 et G280. La stratégie prix d’Embraer se veut « entrée de gamme » pour les avions neufs, souhaitant prendre des parts de marché face à ces concurrents déjà bien installés sur le segment des Super Mid-Size. Néanmoins, Embraer dispose d’une force de frappe commerciale bien moins importante que ses concurrents, dont les vendeurs sont plus nombreux, plus présents et mieux connus des clients. Il faudra à Embraer d’avantage d’efforts commerciaux pour réellement percer sur ce marché fortement concurrentiel, où Bombardier n’hésite pas à tirer les prix vers le bas.

Enfin, il est encore trop tôt pour mesurer l’impact de la stratégie 2020 de Bombardier qui priorise la conquête de parts de marché, mais elle se fera très probablement sentir massivement sur le marché américain qui reste la locomotive du marché mondial, et une région essentielle pour Embraer où l’avionneur a investi dans une usine de montage en Floride.

Jean-Marc Mérialdo, ancien Attaché de Défense près l’Ambassade de France au Brésil – 1997-2000, Délégué du GIE RAFALE au Brésil – 2008-2014

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Embraer : quelles perspectives après la rupture avec Boeing ?

Où va Embraer ? Embraer avait (a encore ?) beaucoup d’ambitions dans l’aviation commerciale, les avions d’affaires, dans la défense afin de devenir un petit Airbus Group. Mais l’abandon du rapprochement avec Boeing rebat les cartes pour l’avionneur brésilien. Dans une analyse très pointue, Jean-Marc Mérialdo, Ancien Attaché de Défense près l’Ambassade de France au Brésil – 1997-2000 et Délégué du GIE RAFALE au Brésil – 2008-2014, nous donne des pistes de réflexion à travers une enquête exclusive publiées cette semaine sur aerodefensenews.net. Première partie, l’après Boeing, puis l’aviation commerciale, l’aviation d’affaires, la défense & la sécurité, les services et le soutien et Embraer, le futur…

Avril 2020, la nouvelle tombe à São José dos Campos comme un coup de massue : Boeing ne signera pas l’accord en préparation depuis deux ans pour l’acquisition de 80% des avions commerciaux d’Embraer et la mise sur pied d’une entreprise commune, Boeing Brasil Commercial Aircraft. Cette rupture intervient à un moment critique pour Embraer, qui venait d’investir 1,75 milliard de dollars dans le développement de ses avions E2, dans un contexte de baisse continue de ses résultats depuis 2017.

Evidemment, pour le géant américain, englué depuis un an dans les problèmes du 737 MAX, et maintenant surendetté du fait de la crise de la Covid 19, il semblait difficile de pouvoir consacrer 4,2 milliards de dollars à une acquisition aux perspectives aujourd’hui floues, du fait de la profonde inquiétude sur l’avenir du secteur aérien. Mais pour le brésilien, qui avait déjà investi 121 millions de dollars dans la nécessaire séparation des structures, construit des installations et muté des personnels, la pilule est amère.

Pour autant, après ses accusations de violations par Boeing du MTA (Master Transaction Agreement) et ses demandes d’arbitrage, Embraer ne se laisse pas abattre et reprend sa restructuration. En juin 2020, quatre des grands directeurs sont remplacés, et un plan de démissions volontaires lancé ; les installations et entités séparées sont réarticulées. En septembre, 12,5% des personnels employés dans le monde sont licenciés, dont 15,6% de la main d’œuvre active au Brésil. Grâce à un plan 2021-2025, au contenu non divulgué, le PDG Francisco Gomes Neto espère être en mesure de redresser les comptes à moyen terme.

DEGRADATION CONTINUE DES RESULTATS DEPUIS 2017

Embraer est confrontée depuis 2017 à une dégradation continue de ses résultats et de son carnet de commandes. Malgré un chiffre d’affaires à peu près stable, le bénéfice net a chuté de 851 millions de réais en 2017 à une perte de 3.616 millions en 2020 ; dans le même temps, la marge opérationnelle passait de +6,8% à -2,7% et la marge nette de +4,5% à -18,4%. Le carnet de commandes global a évolué d’un plus haut à 22,5 milliards de dollars en 2015 à 14,4 milliards en 2020.

Ces résultats décevants, combinés aux effets de la pandémie, ont impliqué en 2020 une forte hausse de l’endettement, de près de 70% par rapport à 2019 à 23.115 millions de réais. Des prêts très conséquents ont été accordés par la banque brésilienne de développement, la BNDES, et par un consortium de banques comportant entre autres Itaú, Santander et Bradesco. Certains prêts pourraient éventuellement être transformés en prises de participation de l’état.

Aviation commerciale : le positionnement concurrentiel d’Embraer fragilisé

Objet principal de l’accord antérieurement négocié avec Boeing, la division aviation commerciale semble le maillon faible de cette organisation. Avec un chiffre d’affaires en baisse constante depuis 2017 (de 12.150 millions de réais à 5.807), elle ne rapporte aujourd’hui pas plus que l’aviation d’affaires, alors qu’elle bénéficiait, jusqu’à récemment, d’un quasi monopole sur le segment des moins de 100 places. Dans la situation ante-Covid 19, l’accord gagnant-gagnant avec Boeing devait permettre d’augmenter le potentiel d’Embraer dans ce domaine, de redresser ses finances et de faire face aux difficultés et à la baisse des ventes sur le marché américain liées à l’introduction des « clauses de portée[1]» par l’administration de ce pays.

Mais l’entrée d’Airbus sur ce segment avec l’acquisition du programme CSeries de Bombardier et le développement de l’A220 a changé la donne. Ce dernier, de conception plus évoluée, s’avère plus économe, plus flexible et plus confortable que le E195-E2 et couvre, avec ses deux versions -100 et -300, tout le spectre des capacités des E190/195.

D’autant plus que si les prévisions à moyen/long terme de Boeing – considérées « optimistes » par plusieurs analystes – envisagent la livraison de 13.570 monocouloirs d’ici 2029, une part substantielle en a déjà été vendue : Airbus possédait au 31 décembre dernier un carnet de commandes de 6.372 avions monocouloirs, tandis que Boeing détenait 4.031 commandes pour la famille 737. Malgré le retrait (temporaire ?) de Mitsubishi, de nouveaux entrants non négligeables apparaissent : Sukhoï (UAC) détiendrait 175 commandes pour son MC-21 et COMAC en annonce 815 pour le C919 (mais seulement 300 fermes ?). En ajoutant les 146 E190-E2 et E195-E2 commandés fermes, ce sont donc en tout 11.500 des 13.570 monocouloirs prévus par Boeing qui seraient déjà commandés, ne laissant en compétition qu’un peu plus de 2.000 unités.

Nul doute que les deux grands constructeurs mondiaux, après une année 2020 difficile, n’épargneront pas leur peine pour en capter le plus possible, ne laissant à Embraer qu’une marge de manœuvre étroite. Avec 146 avions déjà commandés, et face à cette concurrence particulièrement rude, elle devra sans doute batailler, sur la période 2021-2029, pour retrouver son rythme annuel de livraisons ante-covid 19 de 22 avions (+/- 200 avions sur la période) ; mais ce ne sera pas suffisant pour éponger les pertes de ces quatre dernières années et redresser durablement les marges.

Dans ses prévisions, Embraer mise principalement  sur le segment des avions régionaux, estimant qu’après la pandémie, les besoins en mobilité aérienne prioriseront des trajets plus courts et plus écologiques, au détriment des voyages intercontinentaux et des avions gros porteurs. Sur ce segment, évalué par Boeing à 1.240 aéronefs d’ici 2029, elle détenait il y a quelques années un quasi monopole avec son E175. Avec 132 avions déjà en commande, elle a dû retarder à 2023 l’entrée en service du E175-E2 – qui présenterait un problème de compatibilité avec les « clauses de portée » US. Ce problème une fois résolu, elle voudra au minimum tenter de retrouver son rythme de livraisons antérieur de l’ordre de 65-80 avions par an, en capitalisant sur sa vaste clientèle existante et s’appuyant sur son réseau mondial de soutien logistique. Dans ce cas, elle pourrait raisonnablement capter encore  près la moitié de ce marché (+/- 580/700 avions sur 2021-2029), en deçà de la position dominante qu’elle y exerçait encore récemment. A l’heure actuelle, le seul concurrent sérieux est l’ARJ-21 de COMAC, qui bénéficierait déjà de 600 commandes (mais combien fermes ?). Le Superjet 100 de Sukhoï est très décrié, et le SpaceJet de Mitsubishi – actuellement à l’arrêt – reste une inconnue, malgré l’acquisition par cet industriel des CRJ de Bombardier.

Les estimations de Boeing prédisent sur ce segment des avions régionaux une baisse aux Etats-Unis – notamment du fait des clauses de portée – ce qui n’est pas une bonne nouvelle pour Embraer, et une hausse en Asie, où elle devra s’efforcer de contrer la concurrence chinoise, ce qui pourrait limiter les possibilités de partenariats éventuels dans d’autres domaines.

Enfin, renouant avec une vieille tradition de l’entreprise, Embraer a récemment dévoilé un projet d’avion à turbopropulseur, estimant ce marché prometteur à 1.080 avions d’ici 2029, avec le remplacement à venir de la flotte de Saab 340 et la probable sortie du marché de DHC. Elle prévoit une demande post-crise fortement augmentée pour des aéronefs moins polluants et des trajets plus courts. Attaquer de front la domination d’ATR (221 commandes) peut sembler présomptueux, tandis que le Xian MA700 bénéficierait déjà d’environ 300 commandes. De plus, il y aurait actuellement en stockage plus de 650 aéronefs de cette catégorie (68 ATR-42, 286 ATR-72 et 325 Dash-8). Le défi à relever est d’autant plus grand qu’Embraer devra impérativement trouver un partenaire pour financer ce nouveau développement (estimé par certains analystes à 2 milliards de dollars) et, qu’en dehors peut-être de la Chine, les candidats potentiels ne sont pas légion.

Objet principal de l’accord manqué avec Boeing, la division avions commerciaux d’Embraer se trouve en position fragilisée sur les principaux segments du marché des avions monocouloirs. Quelles que soient la réalité et la rapidité de la reprise, elle aura fort à faire pour conserver sa position et ses parts de marché dans un contexte de concurrence accrue, dominée par les deux grands mondiaux, et compliquée de l’apparition de nouveaux entrants. De plus, son accès aux équipementiers pourrait être rendu plus difficile si certains d’entre eux se trouvaient en difficultés du fait de la crise. Sans possibilité d’innovation substantielle hors partenariat, elle pourrait constituer une proie attractive pour un nouveau venu, et EMBRAER devra compter sur ses autres divisions pour soutenir son activité.

Jean-Marc Mérialdo Attaché de Défense près l’Ambassade de France au Brésil – 1997-2000, Délégué du GIE RAFALE au Brésil – 2008-2014.


[1] Clause de portée : accord entre une compagnie aérienne nationale et sa filiale régionale qui limite le nombre et la taille des aéronefs que peut mettre en œuvre cette dernière, aux USA, au Canada et au Mexique ; elle permet de préserver l’emploi des pilotes de la compagnie nationale.

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La filière aérospatiale française se prépare à une reprise en 2023. Inquiétudes pour la chaîne de fournisseurs

2020 ? Une « année éprouvante » pour les entreprises du secteur aérospatial. Les sociétés françaises des industries aéronautiques civiles, de la défense et de l’espace réunies au sein du GIFAS tablent sur une reprise de l’activité à l’horizon 2022-2023. « Nous nous attendons à une reprise des cadences de production (des avions civils Airbus et Boeing, ndlr) en 2022-2023 », a indiqué aujourd’hui Eric Trappier, président du GIFAS, à l’occasion de la présentation des résultats annuels de la profession. L’an dernier la profession a réalisé un chiffre d’affaires de 59,9 milliards d’euros, en baisse de 28%, les commandes sont elles en très forte baisse à 28,2 milliards (-53%). La profession emploie environ 200.000 personnes mais 8200 emplois ont été supprimés l’an dernier dont 12% dans les PME et 7% dans les ETI et seulement 2,7% dans les grands groupes. En 2020, seuls 6700 recrutements ont été effectués, en baisse de 65% !

Malgré cette baisse de régime la profession mise sur une reprise des cadences de production d’avions commerciaux qui concernera tout d’abord les avions de type A320/B737 en 2023-2024, puis les gros porteurs A350/B787/B777 vers 2026-2027. Toutefois, cette reprise devrait s’effectuer à un rythme relativement lent, voire incertain,  du fait de l’instabilité de l’économie et des mauvaises surprises liées à la pandémie de COVID-19 et à ses variantes. 

L’inquiétude des grands maîtres d’œuvre est actuellement assez focalisée sur les PME aérospatiales qui ont été fragilisées par la crise et certaines d’entre elles pourraient d’ailleurs ne pas se relever une fois la fin des aides gouvernementales. La chaîne de fournisseurs semble aujourd’hui fragilisée et trop fragmentée. Le GIFAS s’attend en effet à des défaillances d’entreprises (ETI et PME), ce qui pourrait compliquer l’approvisionnement de certaines pièces (civiles, espace et défense) compte tenu de la très forte spécialisation de ces PME. La fragilité de beaucoup de ces petites et très petites entreprises s’explique par leur très forte spécialisation –ce qui en fait aussi leur richesse-, mais qui les rend très vulnérables.

Toutefois, cette situation n’est pas entièrement nouvelle d’autant que certaines d’entre elles étaient déjà dans une situation précaire, moribonde, avant la crise liée à la pandémie. «Si ces entreprises tiennent le coup jusqu’à maintenant, la question est de savoir dans quel état elles seront en sortie de crise et si elles seront encore en mesure d’accélérer au moment de la reprise. Plus celle-ci sera lente et plus cela entamera les ressources des PME. Et lorsque les aides de l’Etat s’arrêteront, il n’y aura d’autre solution que d’aller vers une consolidation pour que la chaîne de fournisseurs soit plus robuste», note Stéphane Albernhe, Président and Managing Partner d’Archery Strategy Consulting.

La reprise du transport aérien mondial reste la condition indispensable pour relancer le secteur. Le trafic aérien commercial mondial est toujours à un niveau inférieur de 30% à son niveau de 2019. Les données à début avril 2021 (comparaisons avec 2019 pour les vols commerciaux) montrent que le trafic aérien est toujours fortement sinistré et en crise. Au niveau mondial les vols sont en baisse de – 30%. Toutefois, on assiste à une légère progression. L’Europe est la région la plus sinistrée avec une baisse de 63,5% des vols. Aux Etats-Unis la baisse des vols est de – 28,1% et le transport aérien domestique est à 91,2% de son niveau avant crise. En Chine, les vols domestiques sont en hausse de + 10%. Le trafic domestique a dépassé son niveau de janvier 2019. Au Moyen-Orient la baisse est de – 40% (vols domestiques) et de -50% (vols internationaux). Alors que les compagnies aériennes américaines ont massivement licencié du personnel l’an dernier, elles réembauchent des pilotes et des PNC à l’instar de United Airlines et de Southwest. C’est un signe, certes faible, mais un signe positif.   

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« Les enjeux industriels de la défense française » avec Laurent Collet-Billon – Conférence de la Chaire Grands enjeux stratégiques contemporains – Panthéon Sorbonne (29 mars 2021)

Laurent Collet-Billon : L’intérêt de cette conférence est de se réinterroger sur les thématiques proposées à la lumière de l’actualité, comme la France acteur stratégique et ses enjeux industriels, dans un cadre de reconquête de la souveraineté et l’innovation. Quels sont les enjeux industriels de la défense française ? J’aurais pu vous brosser un panorama industriel classique (200 000 emplois, 15 milliards € exportations) comme un état des choses et non une perspective. L’industrie en France représente seulement 11% du PIB en France et c’est cela notre problème. Dans le domaine de la défense, je suis un vieux « nucléariste » pro du nucléaire invétéré y compris pour l’énergie. La France est un acteur stratégique car elle est une puissance nucléaire et une puissance nucléaire en pleine souveraineté. La première des souverainetés est la souveraineté budgétaire (cf. livre blanc de 2012 et LPM contrainte très dure dite « loi de survie ». Nous devons réaffirmer ce que nous, les industriels, les agences de l’Etat et tout le pays savons faire avec talent : concevoir, développer, produire des sous-marins, faire des missiles supersoniques pour la composante aéroportée. Très peu de nations au monde maitrisent cet ensemble de technologies avec notre talent. C’est une continuité énorme depuis le début de la Vème République assurée par la MinArm car nous avons su se projeter dans l’avenir. Cette notion de souveraineté doit cependant être considérée avec de la lucidité : les turbines de nos sous-marins sont produites par un groupe filiale de General Electric ; le successeur du Rafale « NGF » dans le cadre du programme SCAF pose question à nos partenaires allemands dans sa version nucléaire ; donc est-ce que ces caractéristiques nucléaires sont viables ? Nous avons aussi depuis longtemps la problématique des aciers spéciaux produits par des groupes comme Mittal où nous devons faire attention. Le véritable enjeu repose sur la visibilité que l’on peut avoir sur la viabilité de ces entreprises fournisseurs à long terme pour garantir la sauvegarde de nos intérêts. Il existe des procédures de contrôle. Pour disposer de l’ensemble des savoirs faires critiques propres à la dissuasion nucléaire, nous avons fait des choix : la dissuasion coûte 6 milliards €/an dans la LPM. Ma doctrine est simple : ne comptez pas sur l’industrie pour maintenir des capacités d’ingénierie et de production si elles ne correspondent à aucun projet à court moyen terme. Je vais citer en exemple Eric Trappier qui ne m’en voudra pas et dont le moto favori est : « C’est pour la défense, la défense paie ! » Cela ressemble à Eric Trappier, c’est très carré et clair. La dissuasion nucléaire met également en lumière l’importance des liens entre l’industrie de la défense et l’industrie civile. Ce type de problème touche également l’industrie aéronautique.

Dassault Aviation est un grand constructeur d’avions de combat et d’avions d’affaires mais le principal constructeur d’avions en Europe est Airbus, qui est l’acteur dominant sur le tissu industriel français. Mais il n’existe pas d’organisation analogue à la DGA dans le monde civil. Les enjeux de l’industrie de défense française sont avant tout technologiques et numériques. Nous sommes dans une époque de rupture fondamentale, devant une tendance naturelle de « flemme intellectuelle » qui pousse à réfléchir à une grande continuité sans rupture dans laquelle on prépare le conflit d’hier et pas celui de demain. Je me méfie de la tendance à investir dans des domaines tels que les blindés lourds ; tendance qui aura pour conséquence d’occulter la nécessité d’investir dans des champs technologiques nouveaux qui viendront induire des ruptures stratégiques fondamentales (tant dans la conduite des opérations que dans nos positions diplomatiques) tels que : le numérique, le cyber, le quantique, l’intelligence artificielle, l’hyper vélocité dont les systèmes d’armes déclassent complètent les défenses actuelles. Nous avons l’obligation de travailler sur ces technologies lourdes, de les faire

« maturer » et d’en disposer. Une partie de ces techniques est déjà mis en œuvre à l’horizon post-2030 dans le successeur de l’ASMP. Il y a aussi Airbus Group avec son démonstrateur de planeur supersonique. Dassault Aviation a eu en son temps des compétences dans le projet de navette spatiale Hermès : il faut les identifier et les faire fructifier ; la biologie de synthèse ; le spatial. On va tout droit vers l’usage d’avions dans l’espace et cela à des fins plus ou moins militaires. Il est clair que beaucoup de pays priorisent une militarisation de l’espace.

Concernant l’Europe, la structuration l’industrie de défense européenne dépend de la coopération sur les programmes d’armement qui dépend elle-même du partage d’une vision stratégique et opérationnelle. De ce point de vue, la vision française n’est pas partagée en Europe. Cela pose des problèmes notamment lorsque l’on conjugue cela avec le « juste retour » qui n’a pas disparu. Les discussions sur le SCAF rendues publiques par la presse montrent que l’on est sur des questions de partage industriel pur, de partage de savoir-faire, de partage de charges et pas du tout sur la question du « qui sait le mieux faire quoi ? ». C’est un handicap certain qui va générer des questions récurrentes à chaque étape du SCAF. Est-ce que le programme en sortira indemne à chaque fois ? Je n’en suis pas si sûr ! C’est inquiétant car on se situe dans un cadre où l’ambiance est mauvaise : quand on considère le PATMAR MAWS, le retard de l’Eurodrone et son prix, l’abandon par la partie allemande du standard III-IV du Tigre. Tout ça contribue à la création d’un climat tendu… Si le cirque sur le lancement d’un démonstrateur en 2025-2026 se reproduit à chaque fois avec un Bundestag dont la majorité va évoluer, je souhaite bien du plaisir à ceux qui seront en charge du programme à ce moment-là ! La véritable question a été posée par Eric Trappier : quel est le plan B ? Même si le plan B n’est pas très politique, il est néanmoins essentiel le cas échéant. Ce serait une tâche ingrate mais utile à conduire.

Sur les financements européens, même si le Fonds européen de défense (FEDef) n’est pas à la hauteur des espérances voulues, ce financement pousse les industriels à discuter entre eux. J’espère juste que cela ne conduira pas l’Europe à la conduite directe de programmes (Galileo) et ce n’est pas à la Commission Européenne de reconstituer des capacités qui existent déjà à l’OCCAR. Oui aux financements européens et à ses conditions mais non au reste.

Question de Louis Gautier sur les ruptures technologiques en France :  Les Britanniques viennent de publier un nouveau travail de revue sur leur doctrine et sur leur politique de défense. Vous nous l’avez bien expliqué, la technologie de demain c’est l’affranchissement de milieu, de sortir l’homme de la machine. Comment intégrer cela dans une pensée stratégique qui continue à mettre l’homme au milieu du questionnement? Comment fait-on pour reboucler la réflexion entre le militaire, l’ingénieur, le politique ? Les exemples des Livres Blancs restent des orientations stratégiques mais de représentent pas de saut stratégique. Quelle est la matrice de cette réflexion qui ne semble pas exister ?  

L.C-B : Il faut inventer un Livre Blanc qui associe les techniciens (l’Etat), les opérationnels (militaires) qui devront parfois faire leur deuil de format sociologique, et les industriels qui savent mieux que d’autres dire les temps d’arrivée technologique et leur impact. Une vision politique pourrait aussi être assez utile et se nourri mutuellement. Lorsque nous tentions de coopérer avec le Royaume-Uni sur le drone de combat FCAS (non piloté par l’homme) avant 2015, nous avons vu se dresser la RAF qui nous a expliqué que ce n’était pas dans ses plans et que ce serait de l’argent gaspillé. Aujourd’hui, ce blocage a conduit à l’arrêt du programme et à l’arrêt de la coopération franco-britannique sur ce sujet (ce qui est très dommage), car nous n’avons plus aucun lien avec nos camarades dans l’aéronautique britannique ; et en même temps, nos réflexions ont pris un tournant beaucoup plus modéré avec le NGF et ses armements autonomes mais ce n’est pas un drone de combat à l’état pur animé par l’I.A, on y viendra dans 20 ans… Aujourd’hui, la problématique est de faire un avion avec des armements autonomes. Au fond, on remarque surtout dans la position d’Airbus sur le SCAF la volonté de récupérer les technologies pour faire un avion sans pilote. In fine, on va vers cela et c’est inutile de le fuir car on perdre en pertinence… On ne pourra pas y couper.

Louis Gautier : concernant la question de l’équilibrage futur de l’industrie française vis à vis du grand export et la perspective européenne de reconquête d’un marché domestique et de coopération. Comment voyez-vous évoluer les commandes publiques dans les 10 prochaines années ?

L. C-B :  Les bonnes années se caractérisent par un chiffre de prises de commandes considérable (15 milliards d’euros). Cette exportation est nécessaire (cas des sous-marins australiens produits en Australie pour la majorité mais soutien de la charge de travail de Cherbourg. Les possibilités de reconquête export du champ européen sont visibles aujourd’hui. Dans le domaine aéronautique, on pense à la Suisse, en Croatie, peut-être en Finlande et les programmes en coopération du SCAF (ALL-ESP-FR).Dans le domaine naval, on pense bien évidemment à la Grèce. Il y a un lien assez net entre le maintien de capacités industrielles à un bon niveau et l’exportation : quand on exporte des avions en Inde, la Rafale indien n’a pas les mêmes dispositifs électroniques que les équipements français montés sur le Rafale, cela fait vivre les bureaux d’étude. Avons-nous des chances d’exporter ? Oui car nous exportons des produits autonomes et souverains. Quand un pays acquiert un Rafale, il va s’en servir librement sans se poser de questions, c’est fondamental. Face à cela, nous avons des cas comme celui de Singapour qui est le plus caricatural : les missiles air-air des F-15 singapouriens sont stockés en Californie…. Nos missiles sont livrés et libre d’emplois. On n’exige pas le stockage des MICA sur la base d’Avord. »

L.G.: Innover vite est devenu une nécessité pour dépasser les autres acteurs. Comment l’industrie de la défense et l’Etat se sont-ils adaptés l’accélération de l’innovation et à la multiplication des acteurs ?

L. C-B : Les entreprises ont mis en place leur propre mécanisme de suivi de l’innovation, leur propose cluster. Dans le cadre des entreprises majeures de défense, on ne peut jamais exclure le cas du MNA (acquisition de la boite sur laquelle on a un œil), ce qui est une erreur. Mais elles ont compris qu’il était souvent plus préférable de créer les conditions pour les faire prospérer de manière efficace, avec leur propre dispositif de suivi. Et bien sûr, les dispositifs déployés à travers l’Agence de l’innovation de défense (AID).

L.G.: Concernant la coopération industrielle européenne: un premier pas a été franchis avec le FEDef, qu’en pensez-vous ?

L.C-B :  Le FEDef n’est pas à la bonne dimension car on voulait le double au démarrage mais il existe et l’essentiel est de le faire fonctionner, que les entreprises obtiennent des financements et de supports à des contrats rapidement pour avoir des applications pratiques. Le FEDef nous pose une autre question : sommes-nous suffisamment bien organisés en France pour être une force de lobbying pour influencer Bruxelles ? La réponse est dans la question… c’est non. Il faut amener nos experts à œuvrer dans ces cénacles européens et participer directement à ce succès. Quand il y a 1 FR, il y a 4 britanniques. Le Brexit nous aide là-dessus, mais nous avons des efforts à produire. »

L.G.: On a beaucoup parlé du SCAF comme un acte fort de coopération franco-allemand. Or on sait que les négociations sont délicates et vous êtes plus franc que moi lorsque vous dites que c’est un cirque.. Avec un risque de perte de technologies clés et de perte de compétences. Quel est votre avis. Quel serez le plan B ?

 L.C-B :  Sur le SCAF, c’est un cirque et tout le monde le sait…Le premier point de blocage a été les droits de propriété intellectuelle : Dassault Aviation a couiné sur le fait d’être le maitre d’œuvre avec seulement le tiers du programme sous sa propre responsabilité et ils avaient raison, il faut toujours couiner ! Mais le vrai problème était les droits de PI qui est un vieux problème européen qui s’est déjà posé dans les actions entreprises par l’AED où certains pays qui réclament une droit d’accès aux antériorités. La réponse est non, c’est tout ! Ou oui moyennant quelques milliards ! La raison est que notre industrie est ce qu’elle est aujourd’hui et il n’y a aucune raison de saborder un des pans attractifs de notre souveraineté. Le plan B évoqué par Eric Trappier dans la presse, un « super Rafale » n’a rien de honteux et peu se faire, les américains en sont à la version X du F-15 qui a plus de 40 ans…. Il y a des contraintes dont celle de la composante nucléaire aéroportée française, comment fait-on pour l’assurer en 2040 s’il n’y a pas de SCAF ? Que va-t-il se passer pour le choix allemand de cette composante nucléaire de l’OTAN ? Peut-être le F-18 ? La suite des opérations voudrait dire que l’on saute une étape et que l’on s’intéresse exclusivement au drone de combat et à la domination du secteur spatial avec un avion spatial. Ma vision est un peu violente mais je ne suis pas loin de penser qu’on en est là. Si le SCAF prend trop de retard, il perdra toute pertinence… La Chine fait voler des drones de combat totalement autonomes… il ne faut pas délaisser ce champ. On est revenu à des choses qui vont créer des ruptures… »

L.G.: La France peut-elle continuer à être représentée dans de nombreux domaines industriels de défense ou devra-t-elle être amenée à se spécialiser ?

L.C-B : Cette spécialisation dépend de nos objectifs stratégiques, de nos contraintes financières et du man power. Il y a une stratégie définie de la pierre angulaire de la dissuasion réaffirmée. Cette stratégie implique que l’on soit impérativement présent dans l’hypersonique (planeur, missile propulsé), dans la cyber qui s’applique à tous les systèmes de défense et de sécurité. Je vois très peu de domaines aujourd’hui où l’on pourrait prôner un abandon complet. On l’a fait sur la production des armements individuels, certains vont dire que je ne veux plus fabriquer de chars, on en est pas encore là. Au passage, il n’échappe à personne qu’il y a deux industriels allemands impliqué dans la réalisation du MGCS, donc quand on dit que le partage industriel se fait à 50-50, il va être intéressant de l’observer (rire). Est-ce que ce MGCS est fondamental pour notre posture stratégique ? Mouais, j’ai ma réponse… il y a des technologies plus facile d’accès que d’autres, il faut aussi le garder en tête.  

L.G.: La France peut-elle espérer vendre davantage aux Européens sans la contrainte de l’OTAN et des armes américaines privilégiées par eux ?

 L.C-B : La contrainte OTAN est permanente et amène à une prédation des crédits de développement européens. Quand on achète du F-35, on ne contribue pas au développement de l’aéronautique militaire en Europe du point de vue industriel. Il ne faut pas se tromper : le champ OTAN est un instrument économique, politique et industriel pour les Américains.

( « Les enjeux industriels de la défense française » – Intervention de Laurent-Collet Billon, Conférence de la Chaire Grands enjeux stratégiques contemporains – Panthéon Sorbonne 29 mars 2021). Prochain rendez-vous avec le Général François Lecointre le 19 avril 2021. ) contact@chairestrategique.fr

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