ATR va baisser sa production de 50% cette année et en 2021

En 2019, ATR a livré 68 avions neufs contre 76 en 2018 et a enregistré des commandes nettes de 48 nouveaux appareils contre 46 en 2018, y compris les commandes de Nordic Aviation Capital (NAC), selon les indications données par le groupe italien Leonardo dans son rapport d’activité 2019. Au 31 décembre 2019, ATR avait un carnet de commandes de 185 avions (ATR-42 et ATR-72 confondus) contre 205 en 2018 et fin 2019, l’avionneur ATR avait livré 1 580 avions. Des résultats certes en baisse mais qui s’expliquent probablement par la baisse des cours du pétrole observée dès l’an dernier ne favorisant pas les achats d’avions turbopropulseurs.

De manière générale, les compagnies régionales exploitent des jets tant que le pétrole est bon marché. Cela c’était pour 2019 car l’exercice en cours et même 2021 s’annoncent bien plus difficile pour le constructeur franco-italien (Leonardo et Airbus) à cause de la crise du Covid-19.  Dans un message vidéo envoyé au personnel le 20 avril dernier, Stefano Bortoli, Chief Executive Officer d’ATR, a tenu un langage de vérité en annonçant que si les primes et intéressements 2019 seraient versés comme convenu cette année en revanche «les augmentations de salaires et les promotions étaient gelées pour 2020 », et surtout que « la production serait réduite de 50% » cette année et l’an prochain en accord avec les deux actionnaires.

Sans surprise, comme les autres avionneurs, ATR s’attend à traverser une période difficile d’autant que les services (support & training) connaissent un net ralentissement depuis mars. Une situation difficile qui n’empêche pas ATR de se focaliser sur quelques rendez-vous clé comme la livraison des deux premiers ATR-72-600 cargo destinés à FedEx. Une déclinaison des ATR qui pourrait intéresser d’autres opérateurs de fret dans le monde et notamment en Asie-Pacifique, une région clé pour les turbopropulseurs à l’exception de la Chine où il n’y a aucun turbopro­pulseur en exploitation. Toutefois cela pourrait changer si le gouvernement chinois confirme sa volonté de développer le marché aérien régional jusqu’à maintenant exploité par des mono-couloirs Airbus et Boeing. L’objectif est de désengorger les hubs chinois. L’optimisme demeure donc pour ATRson CEO estimant que « le trafic aérien régional devrait reprendre plus vite que les vols internationaux ».

Analyse. La rupture de l’accord Boeing – Embraer est un répit pour ATR

Aussi incongru que cela puisse paraître, la crise du Covid-19 pourrait donner un peu d’air et faire retomber la pression sur le marché des turbopropulseurs permettant ainsi au GIE ATR (Leonardo et Airbus Group) de consolider sa position de leader. En effet, dans le « monde d’avant », Embraer ne cachait presque plus ses intentions de revenir sur ce segment et de concurrencer le constructeur européen. A Sao José dos Campos, les équipes d’ingénierie travaillaient déjà depuis plusieurs années sur le développement d’un nouveau turbopropulseur de 70 à 90 sièges mais Embraer attendait son heure, déjà trop occupé avec les E-Jets, puis le lancement des E2, pour ouvrir un nouveau front. Presque grisés par l’envolée des prix du pétrole _  peu favorable aux jets régionaux _, et les rentrées financières qui allaient suivre le rachat de la gamme E-Jets par Boeing, les dirigeants d’Embraer commençaient à dévoiler un plan. Le constructeur se positionnait comme un dangereux rival pour ATR. D’autant que les compagnies aériennes régionales ne manquaient pas de presser le brésilien de venir casser un quasi-monopole de fait d’ATR sur le segment des turbopropulseurs. Le PDG d’Embraer, John Slattery, confiait même à Reuters début janvier qu’un turboprop « se situe parfaitement dans notre marché cible et aura une continuité naturelle avec la famille E2 ».

Embraer aurait eu l’avantage sur son concurrent de rejouer le coup de force qu’il avait déjà réussi contre Bombardier avec ses E-Jets,  en offrant une plateforme complètement nouvelle bénéficiant d’avancées technologiques. Les feuilles de route des équipementiers et motoristes, tels que Safran, Rolls-Royce ou encore l’ex groupe UTC, devenu Raytheon, montraient toutes une orientation vers l’avion plus électrique. Cela aurait permis à Embraer de proposer un nouvel avion avec un système de propulsion hybride électrique lui donnant ainsi un avantage économique et écologique déterminant pour les compagnies aériennes. Mais voilà, c’était avant que le Covid-19 ne rebatte les cartes de l’industrie aéronautique et que Boeing décide de faire marche arrière. Le tropisme américain d’Embraer ne lui a pas souri. Lâché par son voisin nord-américain, Embraer se voit privé d’une manne financière qui aurait pu être réinvestie dans ce projet stratégique et va devoir continuer à investir lourdement pour soutenir la gamme E-Jets et se battre seul contre l’A220 d’Airbus, sans le soutien de Boeing.  Cependant, comme le disait Churchill, « never waste a good crisis » ! Si les projets d’Embraer peuvent se trouver contrariés dans l’immédiat, ATR va aussi devoir convaincre ses actionnaires, également fragilisés, d’investir surtout à un moment où le transport régional risque d’être un des premiers segments à redécoller.

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Les loueurs d’avions, prochaines victimes du Covid-19 ?

Les loueurs d’avions font partie intégrante de l’écosystème aéronautique aux côtés des compagnies aériennes et des constructeurs. 40% de la flotte mondiale en service, soit 10 000 avions, appartient à ces sociétés. Or, l’effondrement du trafic aérien, consécutif à l’épidémie de Covid-19, érode la trésorerie des transporteurs, qui éprouvent des difficultés à régler les loyers d’avions qui ne volent plus. C’est tout le système qui pourrait être en difficulté en cas de faillites en cascade des compagnies aériennes. La filière aéronautique mondiale serait alors impactée, dans la mesure où les loueurs sont des acteurs essentiels pour le carnet de commandes d’Airbus et de Boeing et l’ensemble de la supply chain.

Un avion étant un actif de grande valeur, la plupart des compagnies ne les achètent pas mais elles les louent. En 2017, Air France-KLM ne détenait ainsi en propre que 40% de ses appareils. Ce procédé permet d’ajuster la taille des flottes en fonction de la demande et de réduire les délais de disponibilité des avions tout en évitant de devoir réaliser des investissements élevés par une acquisition directe. La location permet aussi d’exploiter des avions récents, à moindres coûts, sans avoir les moyens de les acquérir. Enfin, la location est un montage avantageux sur le plan comptable pour réduire les risques et les immobilisations, ce qui explique pourquoi les compagnies aériennes continuent à acquérir une partie de leur flotte. Il existe environ 150 loueurs dans le monde, les Etats-Unis, l’Europe et l’Asie étant les 3 pôles mondiaux. La plupart sont domiciliés dans des pays disposant d’un régime fiscal avantageux dédié au financement d’avions comme Singapour, l’Irlande ou Hong-Kong.

Les loueurs sont également des clients majeurs des constructeurs : 20% du carnet de commande d’Airbus, soit 1557 appareils. Le leasing direct représentait plus de 30% de ses livraisons en 2018. Pour Boeing, ce sont environ 25% des commandes passées en 2018. Ainsi, leurs commandes remplissent le carnet de commandes des avionneurs mais aussi indirectement une grande partie des activités de toute la filière : motoristes, équipementiers et sous-traitants. Avec la chute des réservations et des restrictions de déplacement, les compagnies aériennes luttent pour leur survie. Pour l’heure, les Etats se mobilisent pour les renflouer à l’image du plan d’aide américain de $58 Mds. Ces aides sont nécessaires dans la mesure où les compagnies aériennes ont des coûts fixes importants même si leurs appareils ne volent pas. A ce titre, le paiement des loyers représente un poste de dépenses majeur. Toutefois, les loueurs anticipent de nombreuses faillites cette année, bien au delà des 23 enregistrées en 2019 (1).

Dans ce contexte, les sociétés de leasing vont très certainement annuler ou reporter leurs commandes d’appareils neufs et décaler les livraisons auprès de Boeing et Airbus, à l’instar d’AirAsia, Qantas et Emirates. La société de leasing irlandaise Avolon a déjà annoncé l’annulation d’une commande de 75 B737MAX et de 4 A330neo. La chute du prix du pétrole accentue cette tendance, car elle rend les avions de dernière génération moins intéressants financièrement que des avions plus anciens qui peuvent être proposés à un loyer inférieur. De plus, le loueur a repoussé à 2027 la livraison de 9 A320neo initialement prévue pour 2021, la demande des compagnies aériennes se faisant désormais moins pressante.

A court-terme, les loueurs devraient s’en sortir. Les contrats en cours prévoient la mise à disposition d’avions aux compagnies aériennes pour un loyer donné indépendamment du nombre d’heures de vols effectués. A priori, la plupart des loueurs sont liés à des consortiums bancaires qui peuvent les renflouer. Cependant, à long-terme, si la majorité des compagnies aériennes mettent fin à leurs contrats de location de manière anticipée, les loueurs seront confrontés à un surplus d’appareils impossibles à louer. Cette offre excédentaire pourrait dévaluer le prix des appareils, compliquant leur revente sur le marché de l’occasion et rendant l’achat d’appareils neufs soit impossible financièrement, faute de rentabilité des actifs disponibles, ou trop coûteux par rapport aux avions disponibles en termes de prix à la location.

Pour l’heure, les loueurs accueillent favorablement les dispositifs de soutien public aux compagnies via des subventions et des prêts. Ces aides leur profiteront indirectement ainsi qu’à toute l’industrie aéronautique par la relance des commandes des compagnies. Néanmoins, pour surmonter la crise, les loueurs devront nécessairement faire preuve de flexibilité et de patience, une reprise significative du trafic n’étant pas attendue avant l’été 2021.

Antoine Latif

(1)NOTE. Adria Airways (Slovénie), Aerolíneas de Antioquía (Colombie), Aigle Azur (France), Air Philip (Corée du Sud), Al Naser Wings Airlines (Irak), Asian Express Airline (Tadjikistan), Avianca Argentine, Avianca Brasil, California Pacific Airlines (Etats-Unis), Fly Jamaica Airways (Jamaïque), Flybmi (Royaume-Uni), Germania (Allemagne), Insel Air (Curaçao), Jet Airways (Inde), New Gen Airways (Thaïlande), Peruvian Airlines (Pérou), Thomas Cook Airlines (Royaume-Uni), Thomas Cook Airlines Scandinavia (Danemark), Thomas Cook Airlines Balearics (Thomas Cook Espagne), Via Airlines (États-Unis), Wisdom Airways (Thaïlande), Wow Air (Islande) et XL Airways (France).

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ANALYSE. Pourquoi le bien commun requiert un Etat stratège

La crise du Covid-19 conduit à un constat, le nécessaire retour de l’Etat stratège, et une question: comment repenser ce que doivent être les dimensions économiques et industrielles de sa stratégie. Loin de nous conduire sur « La route de la servitude » ([1]), l’objectif est de conjuguer efficacement actions privées et vision étatique pour une approche globale et de long terme afin de garantir le bien commun.

La crise sanitaire actuelle amplifie plus qu’elle ne suscite ce retour d’un Etat stratège. Elle lui donne une actualité et une légitimité encore plus fortes. Les pouvoirs publics avaient déjà posé la question des limites du « tout marché » dans la mondialisation de l’économie. Ursula von der Leyen a qualifié la nouvelle Commission européenne de « géopolitique ». Il serait plus exact d’y voir une Commission géo-économique. Les semaines passées prouvent que les enjeux économiques et industriels sont trop structurants pour les laisser aux seules arbitrages du marché.

Dans « La fin du laissez-faire », Keynes soulignait : « Ce n’est pas une déduction correcte des principes de l’économie que de croire que l’intérêt personnel éclairé agit toujours dans l’intérêt général. Ni de croire que l’intérêt privé est de manière générale éclairé». Ce défi était déjà perceptible dans les débats sur le rôle de Huawei pour la 5G en Europe ou aux Etats-Unis. Il est devenu criant avec la prise de conscience que l’Union européenne ne produit plus sur son territoire les produits pharmaceutiques essentiels pour la santé de sa population. La sécurité, qu’elle soit militaire ou sanitaire, est un fondement essentiel de l’action publique. Elle doit primer sur la seule logique d’efficacité économique ou budgétaire.

Sans se substituer aux mécanismes de marché, l’Etat doit être le garant du bien commun. Comme l’expliquait Thierry Breton, la crise du Covid-19 est un accélérateur des mutations du monde : « Ce n’est pas la fin de la mondialisation bien entendu, mais nous nous devons d’être plus auto-suffisants dans certains domaines. Le tout sans naïveté» ([2]). La crise incite à repenser plus attentivement la structuration internationale des chaînes de valeur. La relocalisation de certaines activités critiques en Europe sera nécessaire pour accroître la résilience de l’industrie mais aussi de la société dans son ensemble.

L’État ne doit pas (re)devenir un macroprocesseur. Ce serait une erreur. Il doit s’assurer que les bonnes incitations sont en place pour que les acteurs économiques engagent les actions appropriées ou pour compléter ces dernières en cas de défaillances du marché. Ce rôle n’est rien d’autre que la place donnée à l’Etat par Adam Smith dans « La Richesse des Nations » : être le garant de l’intérêt général en faisant converger les intérêts privés et le bien commun et ce dans la durée, comme il peut le faire par la politique industrielle de défense.

Prendre conscience de la nécessité d’une stratégie industrielle ne définit toutefois pas la manière de mettre en œuvre la politique appropriée. Ainsi, « Une nouvelle stratégie industrielle pour l’Europe » présentée en mars par la Commission, n’est qu’une pâle ébauche de ce que devrait être cette politique communautaire pour transformer les relations entre l’économie et la société. Nous sommes bien loin d’une approche capable de promouvoir la souveraineté européenne.

Pour être réellement stratège, l’État doit être capable d’avoir une vision d’ensemble et de long terme. Or, trop souvent, les enjeux sont traités séparément, chaque dimension de l’approche étatique étant optimisée en soi et sans cohérence avec les autres dimensions de la stratégie industrielle. Plus que les moyens associés, cette dimension est la clé de la réussite. Par exemple, l’Etat ne peut pas avoir une politique d’achat agressive d’un côté, comme il le fait dans le spatial ou la défense (mise en concurrence, pression sur les prix), en exerçant son pouvoir de monopsone et espérer que l’industrie soit capable d’investir, d’innover et de maintenir un outil industriel complet à l’échelle nationale ou européenne. Cette dissonance des actions étatiques est d’autant plus périlleuse quand les concurrents internationaux sont, eux, massivement soutenus par leur Etat national via des commandes massives, négociées de gré à gré et avec des prix garantissant des marges très confortables dans les industries stratégiques.

Une action ne peut être efficace et répondre aux besoins que si elle repose sur une triple cohérence entre les différents outils étatiques, dans le temps (continuité de l’action) et entre acteurs (vision globale). Or l’abandon de la politique industrielle dans les années 1980 a conduit à perdre ces cohérences, qu’il faut retrouver pour une action efficace de l’État au service du bien commun.

Renaud Bellais, Chercheur associé à l’ENSTA Bretagne et à l’Université Grenoble Alpes (CESICE)

[1] Friedrich Hayek, 1944.

[2] Entretien dans Les Echos, 31 mars.

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Airbus : une lente remontée des cadences de production

  Airbus a officialisé l’ajustement de sa cadence de production avec une réduction   d’environ 1/3 par rapport au rythme en vigueur avant la crise du COVID-19. Les cadences de production mensuelles passent ainsi à 40 A320 (contre 60), 2 A330 (vs 3,5) et 6 A350 (vs entre 9 et 10). Pour l’A220 l’objectif serait de reprendre le rythme précédent qui serait stabilisé à 4/mois pour la FAL de Mirabel et à une entrée en service de Mobile-Alabama. Au cours du premier trimestre 2020, Airbus a finalement livré 122 appareils (dont seulement 36 au mois de mars) contre 162 sur la même période en 2019. «60 appareils supplémentaires ont été produits mais non encore livrés en raison de demandes de report par les compagnies aériennes ou de problématiques liées au COVID-19 », relève Oddo-BHF qui table sur la livraison de 627 appareils en 2020 (-20% par rapport aux précédentes estimations) contre 863 en 2019 avant une légère remontée à 676 en 2021 (-18%), 734 en 2022 et 795 en 2023, compris les A220. La production d’A350 restera sous la barre des 90 avions/an, et ce sont les A320NEO et A321NEO qui porteront en grande partie l’activité d’Airbus.

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Antoine Gelain (*) : « La crise actuelle ne va qu’accentuer l’urgence d’une nouvelle donne en matière de relations client-fournisseur ».

Vous estimez qu’il va falloir revoir les relations entre les donneurs d’ordre et les sous-traitants, cela sous quelles formes?

Il faut tout d’abord constater que la situation de départ (pré-Covid 19) était déjà fragile, avec des faiblesses structurelles dans la chaîne d’approvisionnement aéronautique et beaucoup de fausses idées sur ce qui contribue à sa compétitivité. Bien que les principaux donneurs d’ordre aient mis en œuvre divers outils destinés à améliorer les relations avec les fournisseurs (plateformes de coopération numérique, programmes d’amélioration de la qualité, support technique sur le terrain, etc.), les évaluations des relations client-fournisseur mettent en évidence un énorme fossé entre le discours et la réalité du terrain. Les principaux griefs des deux côtés concernent le manque d’anticipation, la mauvaise gestion des ressources, trop de bureaucratie du côté des clients et un manque de flexibilité du côté des fournisseurs, conduisant à une relation de type « gagnant-perdant » encore prédominante. La crise actuelle ne va qu’accentuer ces faiblesses et l’urgence d’une nouvelle donne en matière de relations client-fournisseur.

 

Quelles peuvent être les grandes lignes de cette nouvelle relation client-fournisseur?

La première fausse idée à faire disparaître est que la compétitivité de la supply chain est déterminée par la compétitivité individuelle des entreprises qui la composent et que, par conséquent, il faut appliquer les mêmes critères de performance à tous les sous-traitants pour améliorer la performance globale de la supply chain. En réalité, dans des systèmes aussi complexes que la supply chain aéronautique, chaque entreprise est un nœud dans un large réseau d’acteurs interconnectés. Ce qui compte au final, c’est que le réseau fonctionne bien et soit robuste dans son ensemble.

A cette fin, chaque entreprise est amenée à contribuer de façon différente à l’efficacité du réseau : certaines apportent de la flexibilité, d’autres de l’innovation, d’autres de la réactivité ou de la prédictibilité. Ainsi, un petit fournisseur de proximité avec des moyens capitalistiques limités et une main-d’œuvre relativement chère mais expérimentée et réactive peut être aussi utile qu’une grande entreprise multinationale, avec un système de production très standardisé et optimisé pour des gros volumes mais peu flexible. Il faut donc arrêter d’appliquer la même formule à tous les fournisseurs.

La seconde fausse idée est qu’il incombe aux seuls fournisseurs de mieux comprendre les besoins de leurs clients afin de devenir plus compétitifs. Certes l’intimité des fournisseurs avec leurs clients est importante, mais celle des clients avec leurs fournisseurs l’est tout autant. Or, en Europe en tout cas, les clients font relativement peu d’efforts pour bien comprendre leurs fournisseurs et développer une relation de confiance, ce qui génère beaucoup d’inefficiences.

La troisième fausse idée est que la compétitivité des fournisseurs est essentiellement une affaire d’efficacité opérationnelle. Les concepts de lean manufacturing, de six-sigma, de contrôle statistique de processus, etc. sont tous des outils de gestion importants mais ils sont de plus en plus standardisés et par conséquent non-différenciants. Ce sont juste des « qualifiers ». La réalité est que dans des systèmes complexes et étroitement interconnectés tels que la supply chain aéronautique, les problèmes et les accidents sont inévitables, même avec des processus bien maîtrisés.

La crise sanitaire actuelle _ et celle du Boeing 737MAX juste avant _ en sont une illustration évidente. Dans ce genre de situations, la difficulté est de savoir comment réagir en temps réel, face à l’imprévu. Et cela n’est plus du ressort de la gestion opérationnelle et des processus fonctionnels mais des relations humaines : confiance, respect, communication (réelle, face-à-face, et pas seulement virtuelle, quand cela est possible !), capacité à écouter, à faire preuve d’empathie et à partager l’information. D’où l’importance de remettre de l’humain dans les relations client-fournisseur pour rendre le système plus résilient.

En final, le principal danger pour la supply chain aéronautique n’est pas que tel ou tel fournisseur fasse faillite, mais plutôt que le système global se grippe et arrête de fonctionner. C’est avant tout un risque « système » et c’est la responsabilité des grands donneurs d’ordre (OEMs, grands Tiers-1) de repenser la façon dont ils gèrent leur réseau de sous-traitants.

Le succès ne viendra pas du gain de multiples petites batailles individuelles entre client et fournisseur mais du gain de la grande guerre de tous les acteurs de la supply chain ensemble.

 

Le modèle japonais de relation client-fournisseur généralisé dans l’industrie nippone pourrait-il être une source d’inspiration?

Le seul moyen de pérenniser la relation client-fournisseur est de développer un modèle basé sur la confiance mutuelle et l’engagement à long terme. À cet égard, le modèle japonais du Keiretsu, dans sa version numérique «2.0», loin d’être dépassé, est probablement le modèle de fonctionnement le plus pertinent car il s’appuie sur des principes solides d’intimité fournisseur (de la part du client), d’amélioration continue de la performance, de concurrence saine entre les fournisseurs et de partage d’informations intelligent.

Par exemple, l’une des fondations du succès du modèle du Keiretsu japonais est l’intime connaissance que le donneur d’ordre acquiert de ses fournisseurs en envoyant ses propres ingénieurs passer du temps avec eux, sur leurs sites, pour mieux comprendre leur métier et leur façon de travailler. Cette pratique est encapsulée dans le concept de «genchi genbutsu», qui implique essentiellement d’aller voir ce qui se passe sur le terrain et observer ce que font de vraies personnes avec de vrais produits dans des conditions réelles.

Je doute que beaucoup d’OEMs européens atteignent ce niveau d’implication avec leurs fournisseurs et c’est pour cela qu’il subsiste un tel niveau de méfiance et une mentalité « gagnant-perdant » contre-productive dans la supply chain.

 

 

(*) Antoine Gélain, Managing Director, Paragon European Partners, Corporate Strategy Advisors in the Aerospace & Defence Industry. agelain@paragonpartners.eu, www.paragonpartners.eu

 

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Comment la crise du Covid-19 va rebattre les cartes de la base industrielle de défense européenne

Difficile aujourd’hui de savoir quelle sera la situation des entreprises européennes de défense lorsque seront levées les entraves à leur activité liées à l’actuelle crise sanitaire. Rien n’incite cependant à l’optimisme. Celles de la filière aérospatiale qui sont duales seront durement impactées au titre de leurs activités civiles. Celles de taille petite ou moyenne seront à cours de trésorerie, incapables d’investir, à la merci de prédateurs plus fortunés. Celles enfin dont la survie passe par l’exportation verront leurs perspectives remises en cause par la brutale dégradation des finances publiques de leurs clients.

Par ailleurs, rien n’indique que les plans massifs de relance envisagés par les gouvernements ou au niveau européen profiteront aux budgets de défense, alors que la crise a fait émerger d’autres priorités comme la recherche, la santé ou la quête d’autonomie dans certains secteurs de la vie courante dont le confinement a mis le caractère essentiel en lumière.

Certains plaideront, à juste titre, que les menaces qui pèsent sur notre sécurité sont plus que jamais là, que l’industrie de défense reste un pilier de l’activité économique, bénéfique pour la balance commerciale, pourvoyeur d’emplois et d’innovation, ou encore que les moyens de la Défense ont joué un rôle crucial dans la guerre contre l’épidémie… Nous verrons bien.

Alors que les grands projets européens concernant l’armement en coopération sont aujourd’hui par la force des choses en pause, et qu’ils reprendront avec une base industrielle à n’en pas douter fragilisée, prenons le temps de la réflexion et essayons de tirer deux enseignements de la période mouvementée traversée depuis 3 ans.

Face à la volonté politique de convergence exprimée à Bruxelles et dans plusieurs capitales entraînées par Berlin et Paris, l’attitude des opérateurs industriels reste ambivalente. Après un moment d’hésitation, les projets annoncés, qu’il s’agisse du SCAF, du MGCS ou du Fond européen de défense, ont indiscutablement suscité l’adhésion et les entreprises intéressées se sont impliquées, y compris pour certaines d’entre elles, en autofinançant pour partie de premiers travaux.

En même temps, force est de reconnaître que cette motivation bienvenue a été très vite occultée par une foire d’empoigne où chacun s’est efforcé de gagner une position de leader sur les segments de sa compétence au détriment de la logique d’ensemble. Cela a considérablement retardé les accords nécessaires au démarrage des projets et abouti à des schémas de gouvernance industrielle qui défient le bon sens et n’augurent rien d’heureux pour l’avenir. De la période de confinement actuelle pourrait cependant résulter un resserrement de la base industrielle avec des restructurations et une réduction du nombre d’acteurs. Nul doute en tout cas que, soumises à une exigence plus aigüe de survie, les entreprises devront en rabattre de leurs exigences de positionnement afin d’assurer la pérennité de programmes auxquels elles souhaitent contribuer.

De la même façon, les mécanismes de gouvernance étatique de ces ambitieuses initiatives ont clairement fait la preuve de leurs limites. L’attelage franco-allemand affiche par exemple une distorsion paradoxale entre une volonté politique réitérée au fil des rencontres ministérielles et des sommets, et l’inertie constatée dans le face-à-face de deux administrations peu habituées à travailler de conserve, et dont la ligne de conduite privilégie ce qu’elles perçoivent comme des intérêts industriels nationaux. Cette confrontation s’autoalimente avec le choix commun qui a été fait de trier les entreprises en fonction de leur nationalité réelle ou présumée. On s’est ainsi accordé pour organiser la coopération entre deux camps, l’un allemand, l’autre français, contraignant des sociétés franco-allemandes, dont la création avait précisément pour objectif de dépasser les frontières, à un exercice schizophrénique de choix de leur drapeau. Et la règle du juste retour, poison bien connu de la coopération, est dans ce contexte admise comme une évidence. Là aussi, la sortie de crise sera un réveil douloureux mais, espérons-le, salvateur : l’inefficacité et les surcoûts de cette approche en définitive traditionnelle ne seront plus tenables.

Le défi auquel se trouveront confrontés dans quelques mois les acteurs et décideurs de la politique d’armement en Europe sera finalement celui qui se pose aujourd’hui à l’Union Européenne dans son ensemble : celle-ci sera-t-elle en mesure de trouver une réponse collective pour venir à bout du COVID19, puis faire repartir la machine économique ? Dans la défense aussi, l’égo-nationalisme manifesté par le partenaire américain pendant cette crise pourrait rallier les plus réticents à cet impératif.

 

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Espace. Bruno Le Maire a la tête dans les étoiles

C’est peu dire que Bruno Le Maire, ministre de l’Economie et des Finances, a pris tout le monde de court,  une nouvelle fois, en militant pour un rapprochement entre ArianeGroup et les principales entreprises du secteur spatial européen, l’allemand OHB et l’italien Avio. Sa dernière intervention surprenante sur le sujet remonte à 2017, en s’interrogeant sur Europe 1 sur le choix de l’Agence spatiale européenne (ESA) pour le futur lanceur européen, réutilisable ou pas ? Cette sortie avait étonnée. Cette fois-ci, le message est d’aller vers une optimisation plus poussée de la filière spatiale européenne. Une approche qui n’a été menée que partiellement avec le programme Ariane 6. Pourtant, les acteurs industriels, ArianeGroup en tête, y étaient favorables, mais cette approche n’a pu être optimisée faute de bonne volonté des Etats concernés, en particulier l’Italie et l’Allemagne qui ont multiplié les obstacles pour optimiser leur supply chain spatiale présente sur le programme Ariane 6.

La semaine dernière lors d’une audition au Sénat, Bruno Le Maire a proposé un rapprochement entre les lanceurs spatiaux européens (Ariane 6, Vega et un petit lanceur chez OHB ?) afin de garantir le maintien d’une souveraineté européenne. « Dans le domaine spatial, il me semble indispensable que nous réfléchissions à un rapprochement des trois acteurs européens », a-t-il  affirmé devant les sénateurs. Un conseiller ou un visiteur du soir a dû lui souffler que la dispersion des moyens financiers déjà chichement distribués était une erreur.

Lors du Conseil des ministres franco-allemand le 16 octobre à Toulouse, Paris et Berlin avaient déjà appelé « les acteurs industriels à développer des mesures de consolidation afin d’améliorer la maîtrise des coûts et la compétitivité internationale, ainsi que de renforcer le secteur européen des lanceurs spatiaux, en étroite coopération avec leurs partenaires européens, notamment l’Italie ». Une déclaration dans le communiqué conjoint franco-allemand qui n’a pas été mise en avant alors que l’actualité était monopolisée par le programme SCAF dont on attendait avec impatience des signes d’avancées significatives.

Optimiser la filière spatiale européenne est un vœu pieux mais tout difficilement réalisable parce que l’espace est du domaine de la souveraineté nationale. La répartition des tâches entre les Allemands et les Italiens n’a pas été aisée compte tenu de leurs réticences à aller vers plus d’intégration. L’intense lobbying d’OHB l’a démontré. Au-delà de la répartition de la charge de travail en fonction des investissements consentis dans tel ou tel programme, Berlin et Rome ont protégé leurs industriels, quitte à fermer les yeux sur des doublons en termes de production et donc à accepter des surcouts. Les Français ont regardé en spectateurs parce qu’ils avaient déjà réalisé leur rapprochement (Safran et Airbus), même si le résultat n’est pas suffisamment abouti et mériterait encore quelques efforts de rationalisation industrielle, selon un familier du secteur. Maître d’oeuvre des fusées européennes Ariane, Arianegroup est une coentreprise entre Airbus et Safran. OHB, via sa filiale MT Aerospace, collabore au programme Ariane en construisant notamment les structures métalliques de la fusée Ariane 6, dont le premier vol est prévu à la fin de l’année. Le groupe italien Avio, maître d’oeuvre de la petite fusée Vega, est lui aussi partie prenante du programme Ariane, fournissant, à travers sa coentreprise Europropulsion avec Arianegroup, les propulseurs P120C d’Ariane 6. Dans ce programme, ArianeGroup est responsable de l’intégration des principaux étages et les moteurs, Avio des boosters, et OHB les parties métalliques. Cette spécialisation industrielle vise déjà à réduire de 40% les coûts de production entre Ariane 6 et Ariane 5. Mais, de l’aveu même de responsables cette intégration aurait pu être plus poussée et les gains de compétitivité obtenus bien plus importants que les 40% évoqués.

Toutefois, créer un « Airbus de l’Espace », n’est pas une mince affaire. Cela aurait pu ou dû se faire lors du lancement d’Ariane 6, un programme qui aurait pu fédérer les politiques et les industriels comme ce fut le cas avec le lancement de l’A380 qui a facilité la création d’EADS (aujourd’hui Airbus) malgré les crispations et les fortes réticences à l’époque. Le rapprochement entre ArianeGroup, Avio et OHB permettrait de réunir sous une même entité les principaux industriels du secteur spatial européen qui fabriquerait alors la quasi-totalité de la fusée Ariane. Compétitivité garantie face à SpaceX présent sur le marché des lancements commerciaux et institutionnels et bientôt dans les télécommunications spatiales. Le dossier est ouvert ?

Déjà en 21017…. En 2017, Bruno Le Maire avait créé la surprise en s’interrogeant lors d’une interview sur Europe 1 sur le choix de l’Agence spatiale européenne (ESA) pour le futur lanceur européen. Il se demandait alors si Ariane 6 était de taille à lutter contre le Falcon 9 réutilisable de SpaceX. « Je suis inquiet parce que je regarde les évolutions technologiques », avait-t-il expliqué. Sous-entendu, SpaceX les a faites, pas l’Europe. Tout en saluant « le nouveau lanceur Ariane 6 (qui) sera aussi très performant », il avait ajouté « simplement, si on met les chiffres en face, un lancement d’Ariane 5 c’est 100 millions d’euros (un gros satellite, ndlr) à chaque lancement. L’objectif pour Ariane 6 c’est d’arriver à 50-60 millions d’euros le lancement. SpaceX c’est aujourd’hui 50 millions le lancement (dollars) ». Au-delà des chiffres, Bruno Le Maire s’était aussi interrogé sur les choix technologiques d’Ariane 6 mettant de côté un lanceur réutilisable comme le Falcon 9. Une chose est sûre, face à la concurrence sans merci de SpaceX et au New Glenn de Blue Origin (Jeff Bezos) en 2021-2022, Ariane 6 ne pourra se permettre de lancer à perte comme c’est aujourd’hui le cas avec Ariane 5.

 

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Russie et Turquie, des frères ennemis ?

L’escalade militaire en Syrie entre les forces soutenues par la Russie d’une part et la Turquie de l’autre laisse craindre un dérapage pouvant conduire à un conflit ouvert entre ces deux puissances militaires voisines. Ce ne serait d’ailleurs pas la première fois, si nous nous plaçons dans une perspective historique. La lutte entre ces deux empires pour la maîtrise du Caucase a conduit à de multiples guerres entre le 18è et le 20è siècle. Pourtant, la dynamique militaire en Syrie semble d’une autre nature tout comme les relations russo-turques dans le contexte géostratégique d’aujourd’hui. Il semble plus pertinent de voir la Turquie et la Russie comme des frères ennemis et non comme des puissances rivales au bord de l’affrontement.

Des risques possibles de dérapage… accidentel. Le début du mois de mars est indéniablement un nouveau moment critique dans le conflit en Syrie. Les derniers  jours ont vu les tensions s’accroître sans cesse avec un risque de dérapage vers une confrontation directe entre la Turquie et la Russie. Les affrontements récents sont liés principalement aux frictions à la frontière des zones  d’influence. En effet, les alliés syriens des Turcs et des Russes sont aujourd’hui en concurrence pour contrôler la province d’Idlib. La volonté du gouvernement de Damas de reconquérir les régions rebelles, avec l’appui militaire russe, aboutit à affronter des forces soutenues par la Turquie et, incidemment, les troupes turques elles-mêmes. Toutefois, l’objectif de la Russie ou de la Turquie n’est pas aujourd’hui d’engager un affrontement direct.

La difficulté découle d’objectifs peu compatibles. La Russie souhaite consolider le régime syrien dont l’objectif est de restaurer son contrôle sur l’ensemble du territoire national. Cette démarche se heurte à la volonté d’Erdogan de créer une zone tampon dans le Nord de la Syrie, avec l’aide de forces rebelles. L’objectif de la Turquie est double : développer une zone d’influence à l’encontre des Kurdes et des retombées de la guerre civile pour des raisons de sécurité intérieure, d’une part, et contrôler militairement une partie suffisante de la Syrie pour réimplanter localement les réfugiés syriens présents en Turquie, d’autre part.

Une alliance de nécessité. Par-delà les tensions actuelles, la Russie et la Turquie ont tout intérêt à s’entendre. Ceci ne veut pas dire qu’une alliance classique soit envisageable et que les relations bilatérales soient harmonieuses. La suspicion reste forte tout comme les rivalités et les divergences d’intérêts. Toutefois, la donne a changé depuis les années 2010 et un rapprochement de circonstance s’est opéré entre Erdogan et Poutine. Côté turc, Erdogan est devenu de plus en plus méfiant vis-à-vis des pays membres de l’Otan.

Le président turc soupçonne les Européens et, plus encore, les Américains d’avoir appuyé la tentative de coup d’Etat militaire en juillet 2016. L’achat des missiles russes S-400 constitue moins un affront vis-à-vis de l’Otan que la volonté d’Erdogan d’avoir la pleine maîtrise sur sa (propre) sécurité grâce à des capacités militaires entièrement sous contrôle. L’attitude des Etats-Unis et de l’Otan tend à conforter la Turquie dans ses craintes. Non seulement ils n’ont pas donné suite à la demande turque d’un déploiement de missiles Patriot à la frontière turco-syrienne pour protéger son territoire national, mais les Américains de refuser d’engager des frappes aériennes en Syrie en représailles des 34 soldats turcs tués lors des manoeuvres engagées par Damas et son allié russe contre les forces rebelles d’Idlib. De plus, les sanctions économiques contre la Russie suite aux affaires de Crimée et d’Ukraine créent une opportunité pour la Turquie. Celle-ci peut devenir un partenaire économique de la Russie, d’autant que ses entreprises sont fortement présentes en Asie centrale, une aire d’influence partagée.

L’affaiblissement international de la Russie la rend aussi plus accommodante, ce qui favorise un rapprochement géostratégique. Côté russe, le soutien au régime du parti Baas constitue un enjeu géostratégique important. La Syrie permet à la Russie de disposer de bases aériennes et d’un port en Méditerranée qui lui sont essentiels pour le maintien de son statut de grande puissance et peser au Proche Orient. Cet engagement n’est pas contradictoire avec un rapprochement économique avec la Turquie, permettant de contourner des sanctions très pénalisantes pour l’économie russe et donc, par ricochets, pour la capacité de Poutine à se maintenir au pouvoir. Il ne faut pas oublier aussi que la Russie craint d’avoir en Syrie et en Irak un foyer djihadiste. Les liens entre les mouvements islamiques radicaux en Russie et les théâtres syrien, irakien et afghan sont indéniables. Tout comme la France a besoin d’intervenir dans la bande sahélo-saharienne pour contrer la menace terroriste sur son territoire, la Russie voit son soutien au régime de Damas comme une clé de sa sécurité intérieure.

La stabilité comme objectif commun. La coopération entre Turquie et Russie se fonde donc sur une démarche pragmatique. Ces deux pays sont suffisamment puissants pour chercher à exister sur la scène internationale, mais ils n’ont plus les moyens d’une ambition mondiale. Certes, tous deux ont un comportement opportuniste, qui peut les amener à se faire face en Syrie ou en Libye, où ils poussent leurs pions. Toutefois, ces pays cherchent avant tout à créer des glacis et des zones d’influence qui sécurisent leurs frontières et leur apportent une stabilité. Combattre les désordres ou maîtriser des zones tampons constituent un objectif commun qui les amènent à travailler de concert.

 

 

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Méga-constellations de satellites de communication : révolution ou faillite annoncée ?

Le soir de Noël, les standards des associations d’étude des OVNI ont explosé : les premiers satellites de la constellation Starlink d’Elon Musk défilaient par dizaines, bien alignés dans un ciel français dégagé. Le symbole d’une révolution en cours ? Il est vrai que les annonces sensationnelles fusent, à l’instar d’Elon Musk qui souhaite lancer 42 000 satellites pour sa constellation LEO1 , un chiffre à mettre en regard des… 2 218 satellites actuellement en opération globalement. D’autres projets crédibles sont aussi sur les rangs dont OneWeb, Amazon Kuiper et Telesat LEO. Enfin, ces constellations en orbite basse répondent bien à un « besoin fondamental » : l’accès à un Internet de qualité -en termes de bande passante bien sûr, mais aussi de latence, 6 à 8 fois inférieure à celle des satellites géostationnaires 35 fois plus lointains- pour les populations non connectées représentant près de la moitié de la population mondiale.

Mais est-ce vraiment nouveau ? Il y a 20 ans, de grands projets de constellations Telecom en orbite basse ont trouvé des financements prestigieux -à l’instar de Teledesic financée notamment par Bill Gates- avant de s’achever en faillites retentissantes, par manque de débouchés réels pour des services demeurant trop chers. Seules les constellations ayant trouvé des niches non couvertes par les réseaux existants, ou un soutien public, ont survécu à la faillite. La donne a-t-elle changé depuis les années 1990 ? Le coût des lanceurs a baissé : soutenu par la NASA, SpaceX a prouvé que le modèle des lanceurs réutilisables fonctionne, réduisant le coût des lancements en série. Le coût des satellites a aussi chuté : d’une production à l’unité de satellites à plusieurs centaines de millions d’euros, à une production en série (2 par jour pour OneWeb) de petits satellites à un million d’euros. Cependant, des incertitudes demeurent quant à la faisabilité de ces constellations. D’ordre technique d’abord, liées aux risques d’interférences, de collisions en chaîne et de disponibilité de terminaux à un prix non prohibitif. D’ordre réglementaire ensuite : certains pays comme la Russie s’opposant aux constellations pour des raisons de souveraineté. D’ordre économique enfin : quel sera le coût réel de telles constellations, qui nécessitent un volume considérable de satellites, couvrant la plupart du temps des zones vides (océans, pôles), à renouveler constamment du fait d’une durée de vie 2 à 3 fois plus faible que les satellites géostationnaires ? Et qui pourra s’offrir ces services ? Sur ce dernier point, si l’objectif annoncé est de connecter les ‘non-connectés’, l’exemple du pionnier O3B2 rappelle à la raison : la constellation, qui voulait connecter les 3 milliards de personnes sans accès à Internet, s’est bien vite tournée vers des clients plus solvables, comme les paquebots de croisière aux Caraïbes…

Nombre de constellations ont dès lors réorienté leur discours, priorisant les marchés à fort pouvoir d’achat. A commencer par l’Internet grand public en zone riche et peu dense, notamment en Amérique du Nord. Mais aussi les marchés maritimes et aériens, ainsi que les clients institutionnels, militaires et les entreprises. Ces marchés suffiront-ils à couvrir les coûts des constellations ? Quels nouveaux cas d’usage adresseront-elles de manière unique face aux alternatives terrestres, aux satellites géostationnaires, aux constellations en orbite moyenne, aux ballons et autres planeurs ? En 2019, des premiers doutes sont apparus : décrochage d’un acteur majeur (LeoSat), questions sur la valorisation des constellations (Maxar et Softbank réduisant la valeur de leur participation dans OneWeb) et hésitations d’acteurs crédibles (Telesat). Faut-il pour autant enterrer les constellations ? Certainement pas. Mais considérer qu’elles doivent encore identifier les cas d’usage qu’elles sauront servir de manière distinctive. La baisse des prix des communications et l’apparition de services à la demande, comme AWS Ground Station, va faciliter l’émergence de ces cas d’usage. Par ailleurs, il n’y aura de place que pour 2 ou 3 constellations (hors acteurs purement « souverains »), comme dans la plupart des industries d’infrastructure. Cela pourrait entraîner des consolidations entre opérateurs pour stabiliser le marché autour d’un petit nombre d’acteurs intégrés, capables de valoriser la connectivité LEO sur les segments et les cas d’usage pertinents. Ou, dans le cas d’Amazon, de réduire sa marge sur la connectivité pour mieux renforcer son cœur de métier. Comme a coutume de le dire Jeff Bezos : « Votre marge est mon opportunité » …

Matthieu.Vigneron@bain.com Associé, Bain & Company

(1)Low Earth Orbit, l’orbite basse

(2) O3B (“Other 3 Billions”) est une constellation en orbite moyenne (MEO) créée par Greg Wyler en 2007, avant de lancer OneWeb

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Airbus DS et Berlin sous pression

Airbus Defence and Space va supprimer plus de 2.362 postes : 829 postes en Allemagne, 630 en Espagne où sont fabriqués les avions de transport militaire ex-Casa, 404 en France, 357 au Royaume-Uni et 142 dans d’autres pays. Aucune précision n’a été donnée par le groupe sur les modalités de ces suppressions de postes (éventuelles mesure d’âge, réorganisation interne ou plan de départ. Toutefois, à ces mesures viendront s’ajouter « un programme de rentabilité renforcé » et des « mesures visant à augmenter la compétitivité à long terme ». Les activités d’Airbus DS recouvrent les avions de transport militaire (A400M, CASA, MRTT, les activités spatiales, les communications protégées et la cybersécurité).

Airbus DS a enregistré un ratio commandes nettes/livraisons inférieur à 1 pour la
troisième année consécutive, principalement en raison de l’atonie du marché
spatial (satellites de télécommunications) et du report de plusieurs contrats de défense, rendant ces mesures nécessaires.

Airbus DS est confronté à la baisse des marchés spatiaux, l’absence de ventes de l’A400M à l’export et à l’interdiction décidée par le Bundestag d’exporter des armes vers l’Arabie Saoudite.

Les activités spatiales et de défense ont affiché 8,5 milliards d’euros de
prises de commandes en 2019 et la division, qui représente 15% du chiffre
d’affaires du groupe, a enregistré une perte opérationnelle de 881 millions
d’euros. Son carnet de commandes s’élève à 32,3 milliards d’euros, en baisse
de 9% par rapport à 2018. Airbus a dû inscrire une nouvelle charge de 1,2 milliard d’euros sur le programme d’avion de transport militaire A400M dont 14 exemplaires ont été livrés l’an dernier.
Prochainement, le gouvernement allemand doit décider quel avion – Eurofighter (Airbus) ou F-18-, sera sélectionné pour la modernisation de la flotte de l’armée de l’Air allemande, en attendant l’arrivée d’un avion de 5ème ou de 6ème génération. Avec plus de 800 suppressions d’emplois envisagées en Allemagne, Airbus DS met la pression sur le gouvernement allemand.

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Bombardier Aéronautique : le grand gâchis

Alain Bellemare, président de Bombardier, arrivé en 2015 d’UTC Propulsion & Aerospace Systems pour redresser le groupe aéronautique canadien a raté la marche. Au cours des trois dernières années, Bombardier a dû céder le programme CSeries, les avions turbopropulseurs Q400 ont été vendus à Longview Aviation, et Mitsubishi a mis la main sur le programme CRJ, scellant ainsi la sortie de Bombardier de l’aviation commerciale.

En octobre 2019, Bombardier a vendu ses activités Aérostructures à Spirit AeroSystems, expliquant à l’époque vouloir se concentrer sur ses deux piliers en forte croissance, les trains et les avions d’affaires. Aux termes de cette transaction, Spirit reprend les activités de Bombardier liées aux aérostructures et aux services après-vente de Belfast, au Royaume-Uni ; de Casablanca au Maroc ; ainsi que les installations d’aérostructures de Dallas, aux États-Unis. Les revenus de 2019 pour ces activités devraient être d’environ $1 milliard. En décembre dernier, Latécoère a racheté les activités liées aux systèmes d’interconnexion et de câblage électrique à Querétaro au Mexique. Voilà le bilan. Et ce n’est pas terminé. Selon le Wall Street Journal, Bombardier aurait commencé à discuter de cette division avions d’affaires (plus de 4 700 avions en service dans plus de 115 pays) avec le groupe américain Textron, lui aussi présent dans le créneau avec ses Beechcraft et ses Cessna. Selon un analyste de Valeurs mobilières Desjardins à Montréal, cette division pourrait valoir 6,9 milliards $US. Son carnet de commandes est de $14,4 milliards. Si cette vente est confirmée, c’en serait fini de Bombardier Aéronautique… Contrôlée par la famille Bombardier-Beaudoin, le niveau d’endettement de Bombardier est estimé à $9 milliards. En cause, les énormes investissements consentis par Bombardier dans le développement de trois nouveaux avions, le CSeries et les avions d’affaires Global 7500 et Learjet 85, un programme qui a été arrêté en 2015 faute de commandes.

Repères -1986 Bombardier achète Canadair (Challenger), -1989 Lancement du programme CRJ, dont les différents modèles se vendront par centaines dans les années 1990 et 2000, -2008 Lancement du programme CSeries, -2018 Le programme CSeries est cédé à Airbus, lancement du nouvel avion d’affaires, le Global 7500, -2019 Les Q400 sont vendus à Longview Aircraft ; le programme CRJ est vendu à Mitsubishi Heavy Industries.

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Lancaster House : dix ans après, le bilan est nuancé

C’était il y a dix ans, à Lancaster House, le président français Nicolas Sarkozy et le premier ministre du Royaume-Uni David Cameron signaient tous le deux le fameux Traité le 2 novembre 2010. Traité qui devait ouvrir la voie à de multiples coopérations militaires entre les deux pays, en particulier dans le domaine aéronautique.

Las, dix ans après, le bilan n’est pas tout à fait à la hauteur des espoirs. Sauf chez MBDA qui a bénéficié de l’effet « Lancatser House » avec le lancement de l’ANL (missile antinavire léger), de la création de centres d’excellence qui ont permis de spécialiser les bureaux d’études et de production entre la France et la Grande-Bretagne afin d’éviter les coûteuses duplications. Autre retombée positive, l’annonce des travaux sur la phase de concept du missile FMAN/FMC, destiné à remplacer l’Exocet et le SCALP. Les deux pays ont chacun 100 millions sur la table; la phase d’évaluation est attendue pour 2021 et pourrait être l’objet d’une annonce justement en novembre.

D’autres coopérations ont été initiées dans le nucléaire notamment pour le partage des installations d’essais et des échanges étaient prévus au niveau des Forces spéciales françaises et britanniques…

On se souvient que l’un des programmes clés de cette coopération franco-britannique devait être le drone franco-britannique FCAS. Une lettre d’intention portant sur l’étude en commun de drones militaires a même été signée lors du sommet franco-britannique du 16 février 2012 à Paris. Ces projets étaient pilotés par Dassault Aviation et BAE Systems avec Safran et Rolls-Royce. L’absence de volonté politique à l’époque n’a guère aidée à soutenir le projet dont il reste encore quelques pin’s collector. Malgré cet échec, Paris et Londres ont néanmoins l’intention de fêter cet anniversaire : «il y a beaucoup de discussions en ce moment pour préparer une initiative en matière de défense entre les deux pays. Les Britanniques sont très actifs sur ce sujet et multiplient les propositions, les Français un peu moins. On se bat un peu les flancs pour trouver des sujets», nous confiait récemment un familier des affaires franco-britanniques.

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787 : Boeing et Trump attendent des commandes de Pékin

Boeing va réduire la production du 787 (de 12 à 10) alors que la demande pour les avions gros-porteurs connaît une pause : seuls 74 Boeing 787 et aucun 777 n’ont été commandés l’an dernier. Airbus n’est guère mieux loti avec 32 A350 et 89 A330 commandés. L’une des principales raisons avancées est le prix relativement sage du baril de pétrole qui n’incite pas les compagnies aériennes à renouveler leurs flottes de gros-porteurs. Plusieurs dizaines d’A340 –un quadrimoteurs ancien-, sont ainsi toujours en service chez Virgin Atlantic, Lufthansa, Iberia…

Pour relancer les commandes de 787  ou de 777, la solution pourrait venir de Chine dont les dirigeants cherchent à sortir des négociations commerciales infernales initiées par le président Donald Trump. Le déséquilibre sur les importations/exportations entre les Etats-Unis et la Chine crispent les relations entre les deux pays et un réchauffement passera sans aucun doute par un geste commercial de Pékin qui a déjà annoncé son intention d’acheter pour plusieurs dizaines de milliards de dollars de produits américains dont des avions à Boeing… Voilà donc le Dreamliner momentanément tiré d’affaires. Le 787 est assemblé à Everett et à Charleston, en Caroline du Sud.

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La réorganisation d’Airbus DS s’annonce plus complexe que prévue

Dans un courrier envoyé en décembre aux personnels d’Airbus DS, Dirk Hoke, directeur exécutif, leur a expliqué la nécessité de « discuter des éventuelles mesures à prendre afin d’améliorer la structure de coûts, de renforcer la compétitivité de la division à long terme et (de) préparer son avenir ». Airbus DS c’est l’Eurofighter, les avions militaires MRTT, l’A400M, le C295, les satellites, les communications protégées civiles et militaires et la cyber-sécurité. Des activités pointues mais dont certaines connaissent une baisse de régime plus ou moins préoccupante et pour lesquelles on a du mal à trouver des synergies au sein de cette division voulue par Tom Enders en regroupant Astrium, Cassidian et les avions militaires… Pas facile de mettre tout cela en musique. « Il y a trop de gens qui passent leur temps à essayer de coordonner ce qui ne peut pas l’être, la logique serait peut-être de redécouper cette division comme cela était le cas avant cette fusion et de redonner leur autonomie à des activités comme les satellites et les avions militaires dont les technologies et les marchés n’ont pas grand chose à voir…», expliquent certains en interne. Mais si cela fait du sens, cela reviendrait aussi à recréer des entités minuscules au regard des activités commerciales, beaucoup plus rentables, d’Airbus, et à supprimer le poste de directeur exécutif d’Airbus DS de Dirk Hoke !…

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Pourquoi l’information connectée et partagée devient une priorité pour les pays du Golfe

Les faits. Le conflit au Yémen, puis l’attaque surprise contre les puits de pétrole d’Aramco en Arabie Saoudite ont accéléré la prise de conscience dans les pays du Golfe de la nécessité de développer et de renforcer la connectivité et l’interopérabilité sur le champ de bataille. A la suite de ces deux interventions et surtout celle contre Aramco, les responsables militaires locaux ont audité leurs moyens de renseignements et la chaîne de transmission des informations des capteurs jusqu’aux états-majors.

Le constat, semble-t-il n’est pas satisfaisant. Les informations remontées des différents capteurs arrivent bien au niveau le plus élevé de la hiérarchie militaire mais cette information n’est pas suffisamment partagée entre les échelons des trois armées. D’où le sentiment de vulnérabilité alors que des pays pensaient être à l’abri. La réalité aujourd’hui, est que des armées disposent de systèmes dits point à point, sol-air, air-air et s’il y a des sous-ensembles mis en réseaux il semble que ceux-ci ne soient pas suffisamment partagés. « Si on veut que l’information provenant de la Marine avec un drone de l’armée de l’Air soit partagée il va falloir mettre en réseau l’ensemble des plateformes des deux armées. Il est donc nécessaire de relier entre eux ces réseaux même si on a affaire à des domaines de sécurité différents. Cette mise en réseaux ce partage d’informations avec les alliés est tout à fait possible tout en restant souverain de ses propres données», explique un spécialiste des réseaux.

Décryptage. L’attaque de drones volant à très basse altitude contre les puits de pétrole d’Aramco a été en cela un révélateur qui a douché les saoudiens.

Les théâtres d’opérations deviennent de plus en plus connectés et toutes les unités militaires déployées – véhicules, avions navires, drones, fantassins – échangent des données. Cela leur permet de réagir plus rapidement face à une menace mais aussi de passer à l’action de manière coordonnée. On parle désormais de combat collaboratif. Les données nécessaires à la prise de décision se retrouvent acheminées au plus près des combats.

Mais aujourd’hui,  dans les pays du Proche-Orient, on est plus au niveau d’une coordination que des moyens collaboratifs. Il faut donc commencer par créer différents niveaux d’interopérabilité afin d’accéder à un niveau supérieur pour que les systèmes de commandement des différents puissent communiquer entre eux. Certes, le niveau d’équipement est bon ainsi que la formation au Moyen-Orient, même si au fil des ans ces armées ont acquis des systèmes qui ont été empilés les uns sur les autres sans que l’on cherche à les faire parler entre eux. Ce qui manque, c’est la connexion entre les différents systèmes.

Les armées du Golfe s’intéressent donc de plus aux systèmes de communication sécurisées, qui sont mis en réseaux pour transporter l’information jusqu’aux centres de contrôle et de commande et de la redistribuer à ceux qui en ont besoin. La consolidation des différentes entreprises de défense en Arabie Saoudite sous la responsabilité de SAMI et aux Emirats arabes unis sous la tutelle d’EDGE devrait faciliter cette mise en réseau. Le chantier est significatif. Si l’on note ici et là la volonté de partager l’information entre les états-majors, il reste encore à la mettre en pratique. «Tout le monde est d’accord dans les pays du Golfe pour dire combien c’est important de partager l’information mais ce n’est pas très facile à mettre en œuvre parce que les différentes armées ont pris l’habitude de travailler isolément. L’interopérabilité va se faire mais ce n’est pas encore le cas aujourd’hui. Remarquez, cela n’est pas propre au Proche-Orient, cette situation se retrouve aussi dans de nombreux pays européens», selon le constat de ce spécialiste.

Comme d’autres pays, les acteurs du golfe doivent donc s’engager dans le développement de solutions interopérables et trans-services, dont une première étape pourrait être la création de passerelles multi domaines, permettant la connexion des centres de commandements stratégiques au travers d’un réseau unifiant des formats hétérogènes de communications.

Dans un second temps, les noeuds d’interopérabilité devront descendre au niveau tactique en utilisant des systèmes de communications souverains déployables au plus près des opérations. Le challenge restera cependant d’assurer la coexistence de ces nouveau systèmes de communications avec l’existant, d’où l’intérêt pour ces pays de maîtriser le développement de ces nouvelles solutions localement, et d’en assurer le déploiement.

 

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Comment Boeing peut sortir de la crise l’analyse de Michel Merluzeau Director, Aerospace & Defence Market Analysis AIR mmerluzeau@airdsa.com

La crise du 737MAX va coûter très chère à Boeing, de l’ordre de $19 milliards, selon nos calculs recoupés avec ceux des analystes de Wall Street. C’est une facture énorme pour cette société ! Certes, une fois que les avions produits auront été livrés la facture se réduira mais elle devrait tout de même atteindre près de $8-9 milliards… Dans un premier temps, l’une des principales conséquences est que cette situation va obliger Boeing à revoir sa stratégie future en matière de fusion et acquisition, notamment dans les services.

La crise du MAX nous rappelle aussi que le 737 est un avion d’ancienne génération qui tirera sa révérence vers 2031 ; c’est une cellule qui a démontré ses qualités mais qui aussi ses limites, surtout au niveau avionique et commandes de vol. Objectivement, c’est un avion d’une autre époque industrielle et technologique. L’A320 aussi, mais d’une époque plus récente…La crise de la FAA est peut très plus sérieuse. L’agence typifie le dysfonctionnement et le gouffre qui existent entre les besoins du marché et les capacités du gouvernement à satisfaire ceux-ci.  La FAA a besoin de se réinventer pour faire face aux changements technologiques et industriels qui nous attendent la prochaine décennie.  Il y a du très bon a la FAA, j’insiste sur cet aspect, mais léthargie et culture administrative créent des risques pour l’avenir. L’objectif est d’obtenir un équilibrage efficace du rôle de chacune des parties prenantes.

 -Le NMA 797? J’espère que Boeing va le faire d’autant qu’il a un marché d’environ 2000 avions sur 25 ans, la crise du MAX a néanmoins engendré une paralysie inquiétante. Le 797 est un bi-couloir qui sera construit avec des matériaux composites développée pour le 787 entre autres, il est doté d’une cabine beaucoup plus large que l’A321XLR ou le A322, mais il lui faut un nouveau moteur ! Cet avion sera un concurrent, voire le leader dans sa catégorie sur des marchés déjà bien ancrés. Il va en outre permettre d’ouvrir ou de faire évoluer des routes existantes. Il y a aux Etats-Unis un nombre important d’aéroports dits secondaires qui sont prêts à se lancer dans cette aventure. Avec le 797, on va passer de lignes saisonnières rentables à des lignes régulières plus rentables. Si Boeing ne fait pas le NMA, un nouveau monocouloir est possible mais je vois plus de risque dans cette approche à court terme, plutôt vers 2030. Le MAX est clé ! Airbus est en embuscade et peut frapper très fort en réponse…

 

 

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Emirats arabes unis (EAU) et Arabie : une politique industrielle soumise aux mêmes contraintes mais conduite différemment

Les développements de ces dernières années dans l’industrie de défense en Arabie saoudite et aux Emirats arabes unis (EAU) permettent d’établir des parallèles et de voir les différences qui distinguent les deux modèles. Tant l’industrie de défense saoudienne que celle des Emirats doivent affronter les mêmes contraintes. La première d’entre elle est la menace d’embargo au nom, soit de leur régime soit de leur politique étrangère. Cette menace vient d’Europe pour le moment (Allemagne, Norvège, Belgique, Royaume-Uni, Pays-Bas) et d’Afrique du Sud, mais pourrait un jour s’étendre aux Etats-Unis (où la législation bi-partisane au Congrès a failli réussir à interdire les ventes d’armes à destination de ces deux pays). Washington est aussi une menace, pour une seconde raison : sa politique stricte d’exportation des composants ITAR, si visible dans les domaines aéronautique (missiles, drones) et spatiale (satellites, logiciels de contrôle, etc.). Etre un pays exportateur comme le souhaitent devenir l’Arabie et les EAU signifie s’exposer aux mêmes diktats que les pays européens, à moins de prévoir dès l’origine une politique de substitution (que MBDA France et Thales, par exemple, ont menée sous la contrainte et dans l’urgence pour des dossiers égyptiens) ou d’avoir de bons arguments (comme la France l’a fait valoir jadis aux EAU sur le Scalp aux mêmes EAU).

La protection de la technologie est une explication, Israël, une autre, pays qui ne veut pas d’autre puissance militaire et technologique que la sienne dans la région. Les blocages américains actuels sur certaines ventes européennes, notamment françaises, trouvent là leur origine.

Enfin, Les Etats-Unis tentent aujourd’hui et demain plus qu’hier d’interdire les coopérations jugées par eux dangereuses : avec la Russie dans le domaine sol-air et avec la Chine dans le domaine des drones, par exemple. Or, l’Arabie comme les EAU veulent diversifier leurs sources d’approvisionnement et de partenariats, mais en sont d’ores et déjà empêchés par la menace de sanctions (CAATSA) que le Département d’Etat brandit à tout bout de champ et de manière fort peu diplomatique (voir le ton comminatoire utilisé envers l’Egypte sur l’hypothétique vente de Su-35 au Caire ou envers Riyad ou Doha pour leurs projets d’acquisition du S-400 russe).

Ces trois catégories de contraintes sont bien intégrées dans les réflexions saoudienne et émirati : jusqu’à quel degré pourront-ils cependant s’en dégager, eux qui dépendent très largement de la puissante machine des FMS ou du complexe militaro-industriel américain pour les pièces de rechange, les stocks de munitions, la formation et la maintenance… c’est-à-dire presque tout ce qui fait fonctionner une armée en guerre ?

C’est ici que le modèle émirati diffère du modèle saoudien. La politique industrielle émirati a été menée de manière progressive. Le regroupement sous un même toit (constitution d’EDIC) en a été la première étape. La deuxième _ la « désitarisation » progressive des produits, c’est-à-dire la désolidarisation industrielle d’avec les Etats-Unis _ a suivi : lancement d’une politique de drones indépendante et d’un avion anti-guérilla, développement du B-250 de Calidus (en large partie sans produits ITAR) qui vient d’être commandé à 24 exemplaires par l’armée de l’Air émirati sans parler de la politique spatiale ; la troisième étape a consisté à créer EDGE (voir Aerodefensenews n°234 page 2), société aussi hybride que les menaces qu’elle doit conjurer, mais qui propulse les EAU au premier rang des pays qui ont pris conscience de la nouvelle forme de la guerre menée dans la région : asymétrique, hybride et du faible au fort.

Le salon de Dubaï a permis de voir émerger la 4ème étape de la politique industrielle émirati : la constitution de centres d’excellence à vocation régionale. Cette politique est enfin menée avec l’appui de la France dont la capacité à concevoir et développer des produits performants et pouvant être utilisés en toute indépendance, est appréciée aux EAU. Cette carte de l’indépendance nationale est déclinée : centre d’essais en vol avec Dassault, centre spécialisée dans les radars avec Thales, dans l’optronique avec Safran et dans les missiles avec MBDA France.

En contrepoint, la politique saoudienne dans l’industrie d’armement est chaotique en dépit de la rationalité affichée. En théorie, la GAMI est le régulateur qui planifie les besoins des forces et met en place l’écosystème (fiscal, juridique, technologique) et la SAMI, le promoteur qui gère la politique de partenariat industriel qui en découle, mais l’énoncé des missions respectives des deux structures fait apparaître des zones de recoupement importants (soutien à la R&D, à la production locale et à l’exportation) et donc des zones de flou.

Divisé pour mieux obéir à MbS en dépit de personnes communes à tous ces organismes (dont l’incontournable Ghassan ben Abdulrahman Al-Shibl présent partout, et du coup probablement actif nulle part), le complexe militaro-industriel saoudien risque d’être victime de sa bureaucratie (trop de structures) et de son activisme (trop de partenariats) sans parler de son gigantisme (trop de secteurs à couvrir sur un grand territoire déséquilibré). Qu’il y ait besoin d’une structure au niveau de MbS pour coordonner toutes ces instances en dit long sur le degré de complexité de la machine mise en place.

Enfin, plus que les EAU, sa volonté d’émancipation vis-à-vis des Etats-Unis semble perdue d’avance car les partenaires retenus lui sont liés fortement (Espagne, Italie, etc) quand ils ne sont pas purement et simplement américains. L’absence de la France ne doit pas étonner : incapable de modifier ses réseaux à la suite des révolutions de palais successives, en retard d’une évolution en permanence (la création de JV pour produire des systèmes complexes l’a laissé sans voix, alors que Navantia s’est empressé de suivre la voie), elle a laissé Allemands, Espagnols, Italiens, Singapouriens, Sud-Africains au conseil et à l’équipe dirigeante de la SAMI. Un seul Français (Bruno Delile) mais deux Sud-Africains (Johan Steyn et Jan Wessels) : tel est le bilan de l’influence française dans l’un des organismes-clés de l’industrie d’armement saoudienne.

Présente de manière conséquente au sein de la Marine, de la défense sol-air et de la Garde, la France ne tient encore ses positions qu’en partie dans la SANG (Saudi arabian national Guard). Partout ailleurs, elle a été éjectée sans ménagement et remplacée par des pays sous domination américaine (Espagne, Italie, Singapour, et même Afrique du Sud) dont les produits sont pourtant très inférieurs aux siens et totalement dépendants du bon-vouloir américain.

Au bilan, confrontés aux mêmes contraintes, Arabie Saoudite et EAU évoluent différemment : la première en est encore au regroupement sous plusieurs toits différents, même si elle affiche des objectifs de production et d’exportation (trop) ambitieux et que la tutelle américaine n’a pas été secouée, les seconds en sont déjà à la création de centres d’excellence indépendants et à anticiper les formes nouvelles de la guerre… c’est-à-dire les deux modèles de l’avenir. Ce n’est pas pour rien que les EAU ont été appelés par le général Mattis « la petite Sparte ».

 

 

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Pourquoi Boeing redéfinit le marketing du KC-390

L’avion de transport militaire KC-390 développé par Embraer et la Brazilian Air Force (FAB), qui détient les droits de propriété intellectuelle de l’avion, est désormais décliné dans une nouvelle version baptisée C-390 Millennium. Une version mise au point par l’avionneur brésilien et son nouveau partenaire Boeing réunis au sein de la nouvelle société Boeing Embraer-Défense, détenue à hauteur de 51% par Embraer et 49% par Boeing. Comme le KC-390, le C-390 Millennium s’attaque, entre autre, au marché de renouvellement des flottes vieillissantes d’avion C-130H mais sans la version ravitaillement en vol que seul le KC-390 proposera. Cette nouvelle version du KC-390 intervient alors que Boeing a repris en main dans le cadre de leur société commune le marketing et la commercialisation de l’avion multi-missions de transport militaire brésilien. Lancé en 2009, le KC-390 a été commandé par la FAB qui s’est engagée pour 28 appareils, elle a reçu son premier avion fin 2019 avec trois ans de retard. La seule commande à l’export a été signée par le Portugal l’an dernier qui s’est engagé pour cinq appareils (un contrat de $920 millions) afin de remplacer ses C-130H. Un maigre bilan alors que le Chili, l’Argentine et le Pérou étaient pressentis pour commander l’avion mais la crise économique a obligé ces pays à revoir leurs ambitions. Probablement sur les conseils de l’avionneur américain, Embraer a repositionné le marketing du KC-390 pour en faire un avion plus en phase avec la demande du marché militaire, c’est-à-dire un avion cargo militaire pour effectuer, entre autres, des missions de transport aérien et de mobilité aérienne, moins sophistiqué et moins coûteux en termes d’exploitation et de coûts de maintenance. « Le C-390 Millennium est un avion de transport tactique conçu pour établir de nouvelles normes dans sa catégorie, tout en présentant le coût du cycle de vie le plus bas sur le marché du transport aérien moyen », résume Embraer.

Avec une palette de missions comme le transport de fret et de troupes, le largage aérien de fret et de parachutistes, la recherche et le sauvetage, la lutte aérienne contre les incendies, l’évacuation médicale et les missions humanitaires et des coûts d’exploitation compétitifs, le C-390 Millennium devient plus attractif sur le marché de transport militaire. Ainsi repositionné, le C-390 Millennium pourrait trouver des débouchés au Moyen-Orient (Arabie Saoudite) et dans les ex-pays de l’Est. D’ailleurs, la Hongrie a initié des discussions début 2019 et une commande de 3 à 6 avions est envisagée.

 

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Comment Thales protège les aéroports contre les drones

Les 19 et 21 décembre 2018, l’aéroport de Gatwick a interrompu ses opérations à cause de l’intrusion d’un drone dans son espace aérien. Conséquence, l’aéroport a été fermé pendant 36 heures, un peu plus de 1000 vols ont été supprimés et 140.000 passagers ont été impactés. Pour l’aéroport de Gatwick (aujourd’hui propriété de Vinci Airports) le coût est estimé à 1,4 million livres, mais easyJet a avancé le chiffre de 14 millions de livres (selon The Guardian) entre le manque à gagner et les remboursements de billets à ses clients à cause des vols annulé ou retardés.

Les origines de cette intrusion restent quelque peu confuses mais le cas de Gatwick a été pris très au sérieux par les gestionnaires européens d’aéroports. «La menace s’accroît, explique-t-on chez Thales, donc les aéroports, notamment, vont devoir s’équiper de systèmes anti-drones pour protéger leurs opérations». Pour répondre à cette menace croissante en nombre mais aussi en sophistication, Thales a développé une solution unique de lutte anti-drone baptisée EagleShield, qui permet la détection, l’identification, le suivi et la neutralisation de drones malveillants dans un environnement civil pour la protection de sites sensibles tels que les aéroports, les stades, infrastructures critiques ou les grands événements urbains. Grâce à une couverture 3D complète de la surveillance de l’espace aérien sur un secteur de 90 degrés, le radar holographique Gamekeeper installé en bout de piste identifie et suit tous les types de plates-formes volant à basse altitude à vitesse moyenne, dans un rayon de 7 km et jusqu’à 900 mètres d’altitude. En complément du radar, des capteurs infrarouges et de radiofréquence enrichissent en temps réel au travers d’une fusion de données l’identification et la classification de la menace (drones ou oiseaux…) pour définir le type de plateforme concernée et apporter une réponse adaptée à la menace. Reste à définir différents niveaux de riposte face à ce type de menaces alors que les opérateurs d’aéroports et l’aviation civile rechignent aujourd’hui à recourir à des mesures fortes comme brouiller le signal GPS ce qui rend inerte un drone… mais alors plus aucun avion ne décolle ou n’atterrit de la plate-forme aéroportuaire.

Le port de Dunkerque surveillé par drone autonome

Eamus Cork Security, spécialiste de la sûreté portuaire, protège depuis juillet 2019 une Installation portuaire du Grand Port Maritime de Dunkerque avec le drone autonome Skeyetech d’Azur Drones couplé au système de gestion vidéo Security Center Omnicast de Genetec. L’ensemble permet de renforcer la surveillance du site et notamment de la zone d’accès restreint. Le port de Dunkerque devient ainsi le premier port dans le monde à s’équiper d’une telle technologie de surveillance. Dunkerque est un des plus grands ports français avec chaque année un transit de plus de 3 millions de passagers et de 7 millions de tonnes de fret. Il s’agit d’un partenariat entre Azur Drones et Eamus Cork, en collaboration avec Genetec. Le drone autonome Skeyetech peut en effet décoller à tout moment pour assurer des missions de surveillance de façon autonome. Doté de caméras optique et thermique, il est opérationnel de jour comme de nuit pour réaliser des levées de doutes. Il s’agit du premier système de drone sans télé-pilote homologué en Europe pour des vols hors vue.

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Emirats arabes unis : gagner contre les guerres hybrides, l’enjeu d’EDGE

Les Emirats arabes unis (EAU) ont l’ambition de devenir un acteur majeur de l’industrie d’armement dans le Golfe et même au-delà. Après la diplomatie active, l’intervention armée (aux résultats mitigés), voici donc venu, pour la « Petite Sparte », le temps de l’industrie d’armement, troisième et dernier pilier de son influence régionale.

Pour Abu Dhabi, il importe en effet d’abord de se prémunir contre les embargos dans les domaines sensibles pour éviter le sort de l’Arabie, mis au ban par certains pays depuis la sinistre affaire Khashoggi : composants ITAR, systèmes ou sous-ensembles majeurs des domaines conventionnels ; il s’agit ensuite d’avoir, comme toujours, un temps d’avance par rapport à ses alliés et ennemis dans la région.

A cet égard, la création d’EDGE diffère de celle de l’EDIC il y a quelques années et doit retenir l’attention des acteurs étatique et industriels français, dans la mesure où il ne s’agit plus de mettre de l’ordre dans le secteur industriel sous la tutelle d’une holding toute puissante, mais bel et bien de se préparer à gagner – ou à contrer efficacement – les guerres hybrides si bien planifiées et exécutées par les Russes en Crimée puis en Syrie.

Pour lutter contre un ennemi qui use de stratagèmes nouveaux comme les opérations non attribuables, cyber-attaques, brouillages de signaux GPS, piratage ou attaques de satellites etc, il faut bâtir des solutions intégrées nationales, rapides _ l’esprit d’une start-up et non d’un bureau de programme _ et efficaces : c’est là tout le sens qu’il faut  donner à cette initiative dont il convient de saluer à la fois la perspicacité et la portée.

S’appuyant sur le tissu existant, EDGE se concentrera très logiquement sur cinq domaines : plateformes & systèmes, missiles & armes, cyber-défense, guerre électronique & renseignement et systèmes de mission. Les Émirats ont donc fait un grand pas vers cet objectif nécessaire et original en même temps.

La France qui a de réelles compétences dans ce domaine (radars, caméras, dirigeables, armes laser, systèmes de missiles, etc) saura-t-elle les offrir à EDGE au lieu de courir après ses rivaux étrangers, bonne dernière comme en Arabie ? C’est là tout le défi qui se pose à la Maison France aux Emirats. Le premier industriel à se réjouir de la création d’EDGE fut Lockheed-Martin : est-ce normal ?

 

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