Pour certaines entreprises c’est aujourd’hui une question de survie. Tous les OEMs et la chaîne des fournisseurs du secteur A&D sont sévèrement impactés par la crise que traverse le secteur aérospatial. Sachant que la plupart de ces entreprises ont un mix d’activités différents (avions commerciaux, défense, spatial, après-vente), cela nécessite une analyse au cas par cas. Pour certaines d’entre elles, il y a urgence à intervenir d’autant que la pandémie peut créer ou accélérer des difficultés déjà existantes. Figeac Aéro ne cache pas ses ambitions en termes de consolidation. Jean-Claude Maillard, son président fondateur, a entamé des discussions pour s’unir avec un ou plusieurs acteurs de la filière. Il est également en quête d’investisseurs, français et/ou étrangers. Son ambition repose sur la constitution d’un grand acteur de la mécanique et du sous-ensemble, avec par exemple Figeac-Aéro (seule société cotée en bourse) Mecachrome, Nexteam et We Are. Le défi est de réaliser aujourd’hui, sous la pression économique, une consolidation que de nombreux acteurs réclament depuis des années. En vain.

Thierry Duvette Senior Partner chez Roland Berger, spécialiste du restructuring, nous livre son analyse.

Que doivent faire les entreprises pour survivre à cette crise ?

Les sociétés A&D vont devoir faire preuve de résilience dans la durée et se réinventer. Au-delà de la prise en compte des dispositions mises en place par les gouvernements pour soutenir les entreprises; des mesures immédiates sont nécessaires pour maximiser le cash à court terme ainsi que la profitabilité tout en préparant la phase de transition dans le cadre du dé-confinement (différent dans chaque pays ou la société est présente) : mise en place et pilotage de prévisions de cash fiables (13 semaines) basées sur différents scénarios de revenus agressifs, suivi de l’évolution de la profitabilité ; mesures permettant de préserver le cash et de l’optimiser ; optimisation des stocks au travers d’une adaptation des plans de production des différents fournisseurs, plan drastique de réduction des coûts externes, revue du plan d’investissements prévus ; gestion des acteurs clés de l’entreprise en interne et en externe de façon à maintenir la confiance (employés, actionnaires, prêteurs, clients, fournisseurs) ; management rigoureux de la chaîne d’approvisionnement (gestion anticipée des fournisseurs critiques, transparence sur les plans de production) et préparation de la reprise de production après dé-confinement ; gestion des clients et de leurs attentes ; adaptations financières nécessaires (notamment rééchelonnement ou restructuration de la dette, évolution de l’actionnariat..). En parallèle, il est indispensable de commencer à préparer la sortie de crise avec le renforcement d’une culture cash, la revue de la position stratégique et de la compétitivité de la société sur la chaîne de valeur A&D, le screening des activités clés à maintenir en interne et des activités à externaliser, la flexibilisation de l’outil industriel, la mise en place de mesures de redimensionnement de l’entreprise et l’identification de cibles potentielles à acquérir.

Comment transformer la chaîne des fournisseurs ?

Les risques de faillites de certains Tier-2/3 et la nécessité pour certains Tier-1 d’atteindre une taille critique sur le marché peut conduire à deux types d’évolutions possibles : consolidation au niveau des OEMs ou Tier1 avec l’intégration verticale de certains fournisseurs critiques en difficulté ou de certaines activités permettant de renforcer leur positionnement sur la chaine de valeur et de capter des revenus liés au service après-vente à forte marge ; consolidation transversale de segments encore très morcelés en Europe tels que les aérostructures, les équipements de cabine, les systèmes électriques et le MRO. Ces consolidations devraient être facilitées à terme par la baisse des valeurs des sociétés du secteur qui avaient atteint des niveaux déraisonnables. La filière A&D doit se concevoir comme un « système global » dans lequel les grands donneurs d’ordre et les PMEs sont étroitement liés. Le soutien capitalistique aux industriels fédérateurs et aux entreprises en difficulté sera déterminant pour accélérer la consolidation et éviter la disparition ou le rachat hostile de certaines pépites technologiques

Quels sont les risques pour les entreprises ?

Les risques sont de différentes natures et dépendent de la culture et de l’expérience de la société et de son management à gérer des situations de crise et à se transformer sachant que la vitesse et l’exécution sont des facteurs clés de succès : déséquilibre immédiat entre les revenus et les coûts, scénarios trop optimistes conduisant à une situation d’insolvabilité rapide, un manque de capacité d’anticipation et de gestion de leurs fournisseurs à risque entraînant une rupture de la chaîne d’approvisionnement, recours aux aides de l’Etat et renégociation de la dette pour acheter du temps sans revisiter en profondeur le business plan et la capacité opérationnelle de la société à se retourner…

Trois secteurs à la loupe

Le secteur des avions commerciaux est violemment impacté avec des risques de faillites des compagnies aériennes les plus faibles et par conséquent des annulations de commandes ou de renouvellement de flotte. Airbus et Boeing ont été forcés de réduire drastiquement leur production avec un impact direct sur de nombreux fournisseurs de la supply chain aéronautique et/ou impliqués dans le MRO. Nous estimons que la chute de la demande d’avions nouveaux pourrait atteindre 43 à 50 % d’ici 2028 par rapport aux estimations d’avant crise dans un scénario pessimiste.

Le secteur de défense devrait être moins impacté à court terme et l’on peut espérer que les efforts engagés pour construire une politique de défense Européenne autour du FCAS, de l’Eurodrone et du fond Européen de Défense (€13bn) vont se poursuivre. Les gouvernements européens vont devoir arbitrer entre des priorités essentielles à court/moyen terme, leur perception des tensions géopolitiques dans le monde et la nécessité de soutenir leur industrie d’une importance stratégique avec des risques néanmoins de décalages de commandes estimés de 14 à 22 mois selon les pays. Le secteur spatial devrait subir des impacts différents selon les segments.

Le marché des satellites et des lanceurs est très compétitif avec de nouveaux acteurs (Space X, etc.), des évolutions de la demande difficiles à anticiper et de nombreux opérateurs déjà en difficulté avant la crise. Les industriels seront impactés par les décisions prises sur les budgets institutionnels (€16bn pour les programmes spatiaux européens et €4bn pour la recherche spatiale via Horizon Europe) et e niveau d’exposition aux marchés commerciaux.