Pourquoi il faut manier avec précaution le changement d’identité d’une société

Une marque n’est pas seulement un nom et un logo, écrit Antoine Gelain, c’est aussi une histoire, des équipes, une culture, une identité. C’est aussi et surtout une perception des clients.

La disparation annoncée de la marque Eurocopter à l’occasion du changement d’identité du Groupe EADS est l’occasion de se poser la question de l’importance de la marque dans une industrie où les opérations de consolidation aboutissent souvent à la disparition de noms historiques voire “iconiques” : Matra, Aerospatiale, Sextant Avionique, Dornier, Vickers, Lucas Aerospace, GEC Marconi, Alvis, Racal Electronics, Shorts Brothers, Smiths Aerospace en Europe. AlliedSignal, Hughes, Litton, McDonnell Douglas, TRW aux Etats Unis, pour n’en citer que quelques-unes.  A chaque fois, les équipes de management trouvent de bons arguments pour justifier le changement de marque et il est vrai qu’il y a parfois une certaine logique à mettre en avant une seule marque plutôt que deux, ou à faire apparaitre une marque « corporate » plutôt que des marques produits, notamment pour signifier un changement majeur de stratégie ou de périmètre d’activité (dans le cas d’une fusion ou acquisition). Cela étant, une marque n’est pas seulement un nom et un logo. C’est aussi une histoire, des équipes, une culture, une identité. C’est aussi et surtout une perception des clients. La marque n’existe en effet que par la réponse qu’elle provoque chez les clients.

Changer une marque bien établie, c’est potentiellement déstabiliser ceux-ci et leur donner l’occasion d’aller voir ailleurs. C’est aussi se compliquer la tache en matière de communication et marketing. En effet, plus la marque s’applique à des domaines different, moins les messages peuvent être ciblés. C’est enfin faire un trait sur des années d’investissement, non seulement pour fidéliser les clients mais également souvent afin de créer une identité d’entreprise derrière laquelle les employés se reconnaissent, au-delà des frontières géographiques et des barrières culturelles. Il a fallu à Eurocopter dix bonnes années après sa création en 1992 pour qu’une culture d’entreprise commune s’installe entre la France et l’Allemagne, et c’est un chantier qui continue.  De la même façon, MBDA n’est devenue une entreprise à part entière qu’une dizaine d’années après sa création et là aussi le chantier n’est pas terminé. Eurocopter comme MBDA sont aujourd’hui des marques fortes dans leur domaine respectif et cette force est sous-tendue par un portefeuille de produits cohérent, une stratégie unique, une présence internationale, et une culture d’entreprise construite autour de la marque au fil des années.

Pourquoi alors y a-t-il tant d’exemples de destructions de marques dans le secteur aéronautique ?  Tout d’abord, cela s’explique par l’absence de culture marketing. Pour faire court, les ingénieurs sont typiquement de mauvais « marketeurs » et ils prennent donc de mauvaises décisions en la matière. Plus fondamentalement encore, le problème de l’industrie aéronautique est qu’il y a une culture d’intégration verticale – industrielle – forte et que cette culture a tendance à tout écraser sur son passage. Les marques sont ainsi sacrifiées sur l’hôtel des économies d’échelle, lesquelles d’ailleurs sont souvent surestimées, notamment dans le domaine commercial. Outre Eurocopter, une autre illustration récente de ce phénomène est la disparation de Spot Image.  Marque mondialement connue, leader incontesté de l’imagerie satellitaire, avec une empreinte commerciale internationale unique dans son secteur, elle a aujourd’hui disparu. Achetée au CNES en 2007 par Astrium, elle est maintenant fondue dans une entité appelée Astrium Geoinformation Services. Il est d’ailleurs ironique que la marque Astrium soit elle-même amenée à disparaitre, victime de la même logique d’intégration industrielle. Et c’est ainsi que Spot Image va probablement devenir…Airbus Defence & Space Geoinformation Services. Que l’on m’explique où est la création de valeur dans tout cela…

agelain@candesic.com

Note

Antoine Gelain est directeur de la Practice Aerospace, Defence & Security chez Candesic, cabinet londonien de conseil en stratégie et management. Il a démarré sa carrière chez Matra Défense puis Aerospatiale avant de devenir consultant en stratégie spécialisé dans l’industrie aéronautique et de défense.

 

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